iBusiness ExecutiveSummary JAHRGANG 30 | JULI 2020 | AUSGABE 07 | DER TRENDLETTER EXKLUSIV FÜR IBUSINESS-PREMIUM-MITGLIEDER NETZWERKE n e r u t n e g a v i t k a r e t n I - 0 5 - p o T e k r e w z t e N e r h i d n u Seite 8 Woher die Agentur-Umsätze wirklich kommen 4 Wie sich Verbraucherverhalten langfristig ändert 20 Zukunftsthema RPA 36 Die besten Paketdienstleister im E-Commerce 42

y a b a x i P / i l o c s e r C o n i G : o t o F AGENTUR-UMSÄTZE 4 y a b a x i P / s o t o h P k c o t S p u t r a t S : o t o F KEP-RANKING 42 Foto: Pixabay / Public Domain Foto: mariananbu / Pixabay INTERNETAGENTUREN 8 Auf den Cashflow achten . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2 AGENTUR IAR-SONDERAUSWERTUNG Woher die Agentur-Umsätze wirklich kommen . . . . . . . . . . . . . . 4 LANDKARTE Top-50-Interaktivagenturen und ihre Netzwerke . . . . . . . . . . . 8 WIE SICH UNTERNEHMEN IN CORONA-ZEITEN FÜHREN LASSEN Zukunft der Arbeit . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 10 MARKETING ERSCHÖPFT, ABER OPTIMISTISCH SEO-Branche und Corona . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 12 WAS FÜR ANTIZYKLISCHES WERBEN SPRICHT Markenführung in Corona-Zeiten . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 13 MEHR BUSINESSPROZESS ALS TECHNIK Das werden die Trends in der Marketing-Automation . . . 16 DIGITAL SIGNAGE Wie der POS aufrüstet . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 18 ZUKUNFTSTHEMA RPA 36 y a b a x i P / k e s a V n a J : o t o F VERBRAUCHERVERHALTEN 20 CORONA-TRENDS Wie sich Verbraucherverhalten langfristig ändert . . . . . . . . 20 TECHNOLOGIE DMEXCO-PLÄNE Was mit den Dmexco-Budgets passiert . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 26 GESCHÄFTSPROZESSE ENTSCHLACKEN UND VERBESSERN Zukunftsthema RPA. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 36 GEHEIMZUTAT So funktioniert Video Advertising in Social Media . . . . . . 28 E-COMMERCE RANKING Die erfolgreichsten Marken auf Instagram und TikTok . . . 30 GUTSCHEINE UND PERSONALISIERUNG Wie Paketbeilagen Mehrwert schaffen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 38 DREI TOPKARRIEREN IN DER ÜBERSICHT Marketingberufe der Zukunft . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 32 WIE SICH ONLINEHÄNDLER RICHTIG ENTSCHEIDEN PSD2 und Biometrie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 40 CHINAS INTEGRATIVE MOBILPLATTFORMEN Was dt. Unternehmen von Super-Apps lernen können . . . . 34 KEP-RANKING Die besten Paketdienstleister im E-Commerce . . . . . . . . . . . . 42

Etwa ähnlich verteilt sich die Anzahl der Mitarbei- ter. Ein Drittel (33,1 Prozent) aller Beschäftigten der größten deutschen Digitalagenturen sind 2020 in dem Tätigkeitsbereich Technische Umsetzung/Develop- ment angestellt. Weitere tragende Tätigkeitsbereiche für die gesamte Branche sind die Bereiche Strategie/Beratung und Pro- jektmanagement, in denen zusammen ein Viertel (25,2 Prozent) aller fest Angestellten ihren Wirkungskreis hat. Jeweils gut acht Prozent des Interaktiv-Personals sind in den Bereichen Grafik/Design und Administra- tion eingebunden. Transformation, Agilität & KI: Diese Themen beherrschen den Agenturmarkt Bei der Abfrage verschiedener Thesen zum Markt der digitalen Wirtschaft gibt es ein Theme, dass bei den Agenturen besonders hohe Zustimmung findet: „Digi- tale Transformation ist für Agenturen das Kernthema der nächsten Jahre.“ Das ist wenig verwunderlich, denn das Digitale gewinnt in nahezu allen Geschäfts- prozessen der gesamten Wirtschaft und Industrie an Bedeutung und ist aktuell mehr denn je essenzielles Thema, wenn es um die Investitionspläne der Unter- nehmenslenker geht. Dieser Wunsch der Kundenunternehmen nach Digitaler Transformation ist zweifelsohne der Treiber im Agen- tur-Geschäft. Bei immer mehr Unternehmen setzt sich die Erkenntnis durch, dass man seine (stark wachsen- den) Online-Geschäftsfelder mit seinen klassischen Geschäftsfeldern vermählen muss, um in Zukunft wettbewerbsfähig zu sein. Und so beginnen immer mehr deutsche Unternehmen, in Digitalisierung und Transformation, in Industrie 4.0 und das Internet der Dinge zu investieren. Entsprechend zieht das Geschäftsfeld rund um Stra- tegie, Beratung und digitale Geschäftsprozesse bei den Digitalagenturen weiterhin stark an. Diese Ent- wicklung bestätigt auch die aktuelle Erhebung zum Wirtschaftsklima des Interaktivmarktes. Für Digitala- genturen haben sich digitale Geschäftsprozesse und internetgetriebene Transformation bereits zum wich- tigsten Geschäftsfeld entwickelt. Vor allem die großen und mittelgroßen Agenturen haben in diesem Feld ihre Kompetenzen bereits gestärkt. Die Ergebnisse des Internetagentur-Rankings beziehen sich auf das Kalenderjahr 2019. Also auf die historische, lang verstrichene Epoche, als noch niemand etwas über COVID-19 gehört hat. Doch die Corona-Krise samt dem Lockdown hat vielen Unternehmen vor Augen geführt, www.ibusiness.de/ibex wie wenig digital die eigenen Geschäftsprozesse sind. Der Zwang zu Homeoffice und zu digitalem Vertrieb hat der Digitalisierung der deutschen Unternehmen einen Tritt in den Hintern verpasst. Deswegen werden die Zahlen des Internetagentur-Rankings im kommenden Jahr noch deutlich höhere Werte zeigen, was das Thema der Digitalen Transformation betrifft. Ganz leicht zu entspannen scheint sich die Personal- frage. Die These „Größte Herausforderung ist fachlich ge- eignetes Personal zu finden.“ fand in den vergangenen Jahren regelmäßig die höchste Zustimmung bei den befragten Agenturen. Dennoch ist das Thema nicht vom Tisch, denn überall in der deutschen Wirtschaft 2020 - Mitarbeiteranteil von Frauen und Männern nach Tätigkeitsbereichen % 0 5 e i n i L Technische Umsetzung Beratung Qualitaetssicherung Projektmanagement Konzeption Art Direction Management Content Administration / Verwaltung 26% 28% 40% 43% 48% 49% 56% 58% 66% Quelle: Internetagentur-Ranking 2020; Grafik: HighText Verlag 74% 72% 60% 57% 52% 51% 44% 42% 34% Im technischen Bereich und der Beratung sind Frauen in den Agenturen unterrepräsentiert. 2020 - Fest angestelle Mitarbeiter nach Tätigkeitsbereichen Technische Umsetzung/ Development 33,1% Account-/ Projektmanagement 15,0% Strategie/ Beratung 10,2% User Interface Design/ Art Direction Administration/ Verwaltung 8,2% 8,1% User Experience Design/ Konzeption 7,8% Content Development/ Redaktion 6,0% Social Media Kreation/ Management 3,9% Qualitätssicherung 3,7% Sonstiges 4,0% 0% 5% 10% 15% 20% 25% 30% 35% 40% Quelle: Internetagentur-Ranking 2020; Grafik: HighText Verlag Die meisten Agentur-Mitarbeiter sind im Bereich Technische Umsetzung angestellt. 5

2020 - Wie sich der Umsatz entwickeln wird Keine Angabe/ Einschätzung 25,6% Abnehmen 8,1% Gleich bleiben 17,4% Zunehmen 48,8% Quelle: Internetagentur-Ranking 2020; Grafik: HighText Verlag 2020 - Wie sich die Branche selbst bezeichnet IT-Branche Sonstiges 5,8% 8,7% 14,0% EBusiness- Branche Werbe- / Marketing- / Kommunikations- Branche 20,3% Internet- / Multimedia -Branche 27,3% Digitale Wirtschaft 23,8% Chart links: Die Mehrheit der Fullservice- Agenturen rechnet mit wachsenden Umsätzen. Chart rechts: Öffentliche Auftraggeber sind nur für einen von zehn Aufträgen verantwortlich. 2020 - Woher kommen die Auftraggeber für die Agenturen Verbundene Unternehmen 1,6% Öffentliche Auftraggeber 9,9% Sonstige Auftraggeber 2,9% Unternehmen aus der Wirtschaft 85,6% Quelle: Internetagentur-Ranking 2020; Grafik: HighText Verlag 6,4 Prozent. Leicht angezogen haben Medien-Projekte für Agenturen. Sie generieren aktuell 5,1 Prozent der Dienstleister-Umsätze, während sie vor zwei Jahren noch mit 4,5 Prozent Anteil am Umsatz zu Buche schlugen. 2020 - Durchschnittlicher Umsatzanteil, den die Agenturen in den einzelnen Branchen (Auftraggeber) erwirtschaften Quelle: Internetagentur-Ranking 2020; Grafik: HighText Verlag Die Selbstdefinition der befragten Agenturen ist divers. Mehr als ein Viertel fühlt sich der ‚Multimediabranche‘ zugehörig, fast so viele der ‚Digitalen Wirtschaft‘. Ver- sicherungen 3,8% Energie 3,8% Investitions- güter 3,6% Textilien & Bekleidung 3,6% kommuni- Tele- kation 3,1% Touristik 2,6% Bauwirt- schaft 2,5% Freizeit & Sport 2,3% Sonstige Branchen 9,8% Handel & Versand 12,4% Kraftfahrzeug- markt 7,2% Medien 5,1% Industrielle Verbrauchsgüter 6,4% Persönlicher Bedarf 1,2% Kunst & Kultur EDV 1,6% Verkehrs- mittel 1,6% Unter- haltungs- elektronik 1,7% Körper- pflege 2,3% Haus & Garten 1,7% nur bei acht Prozent liegt. Immerhin: ein gutes Viertel gibt in diesem Jahr noch keine Prognose ab. Das dürfte sich auf die teils unklare Geschäftslage, die durch die Corona-Pandemie entstanden ist, zurückführen lassen. Dennoch ist die allgemein positive Umsatzeinschätzung ein Indiz, dass die Auftragsbücher der Agenturen voll sind. Die mit Abstand meisten Projekte für Agenturen vergeben Unternehmen aus der Wirtschaft. 85,6 Prozent der Aufträge stammen von dort. Weitere zehn Prozent (9,9 Prozent) der Aufträge kommen von öffentlichen Auftraggebern. Kaum relevant sind Auftraggeber von verbundenen Unternehmen. Sie machen 1,6 Prozent des Gesamtumsatzes aus. Neben den ‚Sonstigen Branchen‘ sind es vor allem 24 nennenswerte Branchen, mit denen die Agenturen ihre Umsätze machen. Mit 12,4 Prozent Anteil am Branchen- Umsatz machen Aufträge aus dem ‚Handel und Versand‘ den höchsten Anteil im deutschen Agenturmarkt aus. Pharmazie 4,3% Finanzen 4,4% Reinigung 0,3% Ernährung/ Getränke 4,9% Land- Forst-, Jagdwirtschaft 0,3% 1,1% Auf Aufträge aus dem Kraftfahrzeugmarkt entfallen 7,2 Prozent, gefolgt von ‚Industriellen Verbrauchsgütern‘ mit Quelle: Internetagentur-Ranking 2020; Grafik: HighText Verlag Der größte Umsatzanteil bei den Agenturen des Internetagentur-Rankings stammt durchschnittlich aus Aufträgen des Handels. www.ibusiness.de/ibex 7

Eigenständige Agenturen, die aber zum Beispiel nur ein oder zwei Töchter haben, zählen wir ebenfalls in diese Gruppe. • Kopf eines Agenturnetzwerks: Diese Agenturen ha- ben ein Digitalagenturnetzwerk unter sich gebildet, sei es durch Zukäufe oder durch Ausgründungen. • Tochter in einem Agenturnetzwerk: Diese Agen- turen haben sich einem größeren Netzwerk aus Internet- oder anderen Kommunikationsagenturen angeschlossen. Als Teil dieser Agenturgruppe agieren sie meist auf einer Ebene mit Schwesteragenturen. • Teil eines branchenfernen Netzwerks: Einige Agen- turen haben sich branchenfernen Unternehmen ange- schlossen, wie IT-Häusern, Beratungsgesellschaften oder Unternehmen ganz anderer Art. • Aus gleichberechtigter Agenturzusammenfüh- rung entstanden: Diese Agenturen sind durch die gleichberechtigte Fusion mehrerer Spezialagenturen entstanden (oder sind dabei, zu entstehen). Dadurch wurde ein ganz neues Unternehmen gegründet, die bisherigen Marken gehen verloren. Meist steht ein Investor hinter einer solchen Zusammenführung. Das linke Chart zeigt die prozentuale Verteilung der fünf Modelle innerhalb der Top 50 und der Top 10 des Internetagentur-Rankings. Zahl der inhabergeführten Agenturen verschiebt sich nach hinten Die Infografik zeigt, dass es im oberen Drittel der größ- ten Digitalagenturen kaum noch die klassisch unabhän- gige inhabergeführte Interaktivagentur gibt. Und das obwohl inhabergeführte Agenturen mit einem Anteil von 42 Prozent an der Top 50 (noch) die größte Gruppe ausmachen. Das zeigt deutlich, dass die klassische in- habergeführte beziehungsweise unabhängige Agentur auf dem Rückzug ist, zumindest in den Top 50. 2018 lag dieser Anteil nämlich noch bei 58 Prozent. Dieser Umstand ist ein Indiz für die Konzentration im Agentur- markt. Im oberen Teil des Rankings ist das der starken Veränderung der Agenturlandschaft geschuldet: Immer öfter gibt es Zusammenschlüsse, Buy-outs und Über- nahmen. Die Top 10 des Rankings wird zum zweiten Mal in Folge von großen Netzwerken beherrscht. In der Top 20 sind gerade noch zwei klassische inhabergeführte Digitalagenturen vertreten. Ganz groß wird man kaum noch als eigenständige Agen- tur, sondern nur noch durch Zusammenschlüsse, Ak- quisen oder im Agenturverbund. Wer also in Zukunft wachsen und zu den ganz Großen gehören will, der wird das kaum durch organisches Wachstum schaffen. Dafür benötigt man entweder einen starken Partner im Rü- cken, der einem zum Beispiel Aufträge zuschiebt. Oder man muss sich mit anderen zusammenschließen. www.ibusiness.de/ibex Landkarte der Top-50-Internetagenturen und ihrer Netzwerke 2020 Reply Reply - Digital Experience Elbkind Reply Neveling.net Triplesense Reply Und andere Technology Reply Open Reply PIA Performance *Aus dem Zusammenschluss der Agenturen 7SQUARED, Appico, blueSummit, delasocial, DYMATRIX, econda, FeedDynamix, Nordpol+, Performance Media, United Digital Group und Qverse entstanden Interactive Alliance* Serviceplan Grup Serviceplan p e Plan.Net Gruppe HMMH Saint Elmo`s Mediaplus Gruppe Facit Gruppe people interactive diva-e Digital Value Enterprise* *Aus dem Zusammenschluss der Agenturen Netpioneer, Zeros+Ones, Ageto, First Colo, KOM, Textprovider, One Advertising AG und intelliAD entstanden HS Digital Valtech-Töchter zahlreiche weltweit wunder media productions GmbH Seven (UK) Rethink C3 Creative Code and Content GmbH* *Aus dem Zusammenschluss von Kircher Burkhardt und Burda Creative entstanden weitere Neusta-Ableger Grafenstein Interwall EWERK team neusta G r u p p e Valtech Valtec h - A ll g i e r e mgm consulting partners mgm technology partners mgm security partners zahlreiche andere Unternehmen Philipp und Keuntje Fork Unstable Media LIGALUX FischerAppelt fischerAppelt, relations P u blicis Groupe fischerAppelt, live advisors MMS Germany Holdings GmbH Digitas Pixelpark Sapient LBI zahlreiche andere Unternehmen Performance-Newcast B LStream Grou Intive p polidia GmbH Blue Eye Solutions GmbH Agendo ]init[ AG Syzygy Deutschland SYZYGY AG Unique Digital Ars Thanea Hi-Res Dept superReal Dept Germany Marketing Holding GmbH Visumate/ Xava Media factor-a zahlreiche Dept-Töchter weltweit AOE GmbH I n t e l l i gence AG ITML GmbH Sybit *Hat sich Thenetworkone angeschlos- sen TWT Digital Group GmbH* TWT TWT reality bytes Interactive Overmann Networks TWT Digital Health weitere TWT-Ableger Dentsu Aegis Network zahlreiche Dentsu-Aegis-Töchter weltweit pilot Hamburg GmbH & Co. KG Mercury Media pilot Screentime dotSource V o i t h Ray Sono AG Merkle Namics (Deutschland) GmbH A d e s s o G roup Arithnea percision services GmbH weitere Adesso-Töchter smarthouse media e-Spirit AG Ressourcenmangel GmbH denkwerk GmbH Cantaa Big Picture RAIN Experience One s r i H c h e n G roup Tradeers Zum Goldenen Hirschen M i n d c urv Group Mindcurv GmbH Achtung Engage Achtung Broadcast Achtung live achtung! Achtung Mary DocCheck AG Antwerpes AG APPsfactory PPA Gmbh Exozet Berlin GmbH Wiethe Group neuland - büro für informatik F u t u r ice Oy Futurice (Deutschland) Neofonie Neofonie mobile Striped Giraffe Innovation & Startegy GmbH Das Büro am Draht GmbH Netz16 Gm i22 internetagentur GmbH i c a n t l a V Nexus Netsoft Group GmbH sologics GmbH Nexus Unites NEXUS Business Centric GmbH Netz98 elements New Media Solutions weitere Töchter PROC-IT GmbH Scholz & Volkmer GmbH alphasystems Gmbh b H Turbine Kreuzberg GmbH KRANKIKOM GmbH e d n e g e L r e u t t M - K o n z e rn Top-50- Interaktivagentur Tochter-Agentur Tochter-Unternehmen Hirschtec GmbH & Co. KG e b r a Group Z Mindbox GmbH queo GmbH Brandung GmbH & Co. KG pro!vision GmbH Vision11 Inhabergeführt/unabhängig Aus gleichberechtigter Agenturzusammenführung entstanden/entstehend Kopf eines Agenturnetzwerks Tochter in einem Agenturnetzwerk Teil eines branchenfernen Netzwerks 0 2 0 2 i a M : d n a t S ; g a l r e V t x e T h g i H : k fi a r G + e l l e u Q 9

Herausforderung für Führungskräfte Aber natürlich sind nicht alle Bedenken unbegründet, die zuvor gegen Remote-Arbeit sprachen. Weder auf Arbeitgeber-, noch auf Arbeitnehmerseite. In der Un- tersuchung der TH Köln nannten die Arbeitnehmer vor allem einen Mangel an sozialen Kontakten und feh- lenden Austausch mit Kolleginnen und Kollegen als nachteilig (66 Prozent). Die weiteren Gründe lassen sich (zumindest langfristig) leichter beheben: Etwa die unzureichende räumliche Ausstattung, unter der 26 Prozent leiden, die IT-Hardware, die 23 Prozent aus- bremst oder die schlechten Internetverbindungen, die 20 Prozent bemängeln. Am wenigsten häufig wurden unklare Zielsetzungen bei der Tätigkeit genannt oder Schwierigkeiten, sich selbst zu motivieren. Nur sieben beziehungsweise vier Prozent klagten darüber. Unternehmen haben mit anderen Schwierigkeiten zu kämpfen. Harriet Kleiminger, Professorin am Institut für Human Resource Management und Organisations- psychologie der Northern Business School in Hamburg, verweist darauf, dass insbesondere die mangelnde Eig- nung der Tätigkeiten für Homeoffice, der Datenschutz, mangelnde Kontrollmöglichkeit, Präsenzkultur aber auch Aspekte der Koordination, Zusammenarbeit und mangelnden Innovationsfähigkeit angeführt werden. Am schwersten wiegt jedoch der mangelnde soziale Austausch in Virtuellen Teams. „Derzeit sind dadurch besonders die Führungskräfte gefordert“, weiß Kleimin- ger. Sie rät dazu, sich auf Lösungen für fünf typische Problemfelder zu konzentrieren: 1. Die Führungskraft sieht nicht, wann Kapazitäten frei oder das Arbeitslimit erreicht sind. 2. Probleme einzelner Mitarbeiter oder im Team sind schwieriger zu erkennen. 3. Die rechtzeitige Intervention der Führungskraft im Fall von Konflikten 4. Beurteilung der Leistungen der einzelnen Mitarbeiter aus der Ferne 5. Der Austausch von Wissen bzw. Lernen Hier sind Regelungen zur Erreichbarkeit, Arbeitszeit(- erfassung) aber auch für den persönlichen Austausch, den Wissenstransfer und die Personalentwicklung hilf- reich, die Unternehmen nun erarbeiten müssen. Informelle Ebene ist kritischer Faktor Corona zeigt in vielen Unternehmen, dass New Work funktioniert. Es hilft, Digitalisierung in Vertrieb und Verkauf voranzubringen und alte Zöpfe abzuschneiden - darin sind sich alle Experten einig. „Die Corona-Krise wirkt wie ein Katalysator. Ob Verkauf, Vertrieb, Herstel- lung oder Arbeitsorganisation - es lassen sich viel mehr www.ibusiness.de/ibex Prozesse digitalisieren, als viele Unternehmen glaubten“, sagt Krings. Keine leichte Aufgabe. Aber eine lohnende. Als viel schwieriger könnte sich dagegen die Führung virtueller Teams erweisen. Darauf weist Achim Wort- mann hin, ebenfalls Professor am Institut für Human Resource Management und Organisationspsychologie der Northern Business School: „Die Situation durch die Corona-Maßnahmen ist für viele Betroffene sehr inten- siv. Arbeits- und Erfolgsdruck, eingeschränkte soziale Kontakte, Kinderbetreuung oder finanzielle Sorgen, die Liste ist für viele sehr lang.“ Der damit einhergehende Stress kann leichter ertragen werden, wenn die Situa- tion insgesamt beherrschbar wirkt. „In der Psychologie nennt man das „Situationskontrolle“. Menschen benö- tigen diese, um handlungs- und entscheidungsfähig zu bleiben“, erklärt Wortmann. Die aktuelle, unklare und oft widersprüchliche Informa- tionslage macht es schwer, die eigenen Handlungen und Entscheidungen an diesen Informationen auszurichten. Wem soll man noch vertrauen? Welche Faktoren soll man berücksichtigen? Wie gefährlich ist die Situation? Den Mangel an verlässlichen Informationen ersetzt das Gehirn oft auf Grundlage des eigenen Weltbildes oder auch auf Grundlage von Hörensagen. „Dabei geschieht allerdings häufig ein sogenannter kausaler Attributions- fehler: Es werden Erklärungszusammenhänge konstruiert, um die Informationslücken scheinbar plausibel zu schlie- ßen, die zwar plausibel aber faktisch falsch sind“, erklärt Wortmann. „Sie helfen die Illusion zu erschaffen, dass die benötigte Situationskontrolle vorhanden sei.“ Im schlimmsten Fall verselbständigen sich Gerüchte, es entstehen Vermutungen und Unterstellungen, Halb- und Unwahrheiten, Unzufriedenheit und schlechte Stimmung, die sich unbemerkt über inoffizielle, par- allele Informationskanäle verbreiten. In jedem Fall treffen Menschen dadurch Entscheidungen, die auf fal- schen Annahmen basieren. „Das stellt eine enorme Be- lastungsprobe für die psychische Gesundheit dar“, warnt Wortmann. Abhilfe lässt sich mit guter Teamführung schaffen, die das Gefühl von Sicherheit gibt. Auch Methoden aus Mo- tivationstrainings lassen sich in virtuellen Meetings verwenden, um die Mitarbeiter in den Mittelpunkt zu holen. Viel wichtiger als solche Techniken ist es aber, ein ehrliches Wir-Gefühl herzustellen: Die vergangenen Jahrzehnte haben Unsicherheiten und Leistungsdruck gebracht. Eine Solidarität zwischen dem Unternehmer und den Mitarbeitern herzustellen, ist fundamental, schafft Sicherheit und Vertrauen. Kognitiv wissen das auch viele Arbeitgeber. Nur an der Umsetzung hapert es zuweilen. Noch mehr online ... • Analyse: Die größte Herausforderung kommt nach der Krise Index: 595537grollmann 11

Markenführung in Corona-Zeiten: Was für antizyklisches Werben spricht Während viele Marken Budgets zusammenstreichen, werben andere wie Bionade, Rossmann und Liqui Moly in der Krise erst recht. Welche Argumente dafür sprechen und wie sich das langfristig auszahlen kann. Frauke Schobelt Agiles Handeln ist jetzt wichtig, um auf das sich ständig verändernde Kon- sumentenverhalten reagieren zu können. Das Marketing kämpft in der Corona-Krise an vielen Fronten. Es muss sich im Homeoffice oder in der Kurz- arbeit organisieren, Aufgaben neu priorisieren und In- vestitionen in Zeiten erhöhter Sparsamkeit gegenüber der Geschäftsleitung sehr genau begründen. Zahlreiche Umfragen belegen, dass viele im Marketing auf die Bremse treten. Von 170 Unternehmen, die Mitte März vom Deutschen Marketing Verband befragt wur- den, hatten 38 Prozent schon erste Streichungen im Marketingbudget vorgenommen. In der Krise in Schock- starre zu verharren, gar nicht zu werben oder vorü- bergehend in der Versenkung zu verschwinden, halten viele Experten jedoch für einen Fehler. Warum Bionade am Marketingplan festhält auch Online-Getränkelieferdienste orderten mehr. „Ent- scheidend aber ist das Gesamtjahr - und nachdem die Konjunkturforscher von einer deutlichen Konsumzurück- haltung in den kommenden Monaten ausgehen, ist über- zeugende Markenführung umso wichtiger“, betont die Marketingleiterin. Die Corona-Krise beeinflusse das Geschäft durchaus und damit auch die Markenführung. So fällt die Gastronomie als Absatzmarkt und Multiplikator zum großen Teil weg. „Unsere Partner leiden massiv unter den behördlichen Maßnahmen - und damit auch alle, die in diesem Be- reich tätig sind oder zuliefern wie wir“, so Lonicer. Die Ungewissheit, wie es weitergeht, mache die Situation so schwierig. „Die Gesundheit hat oberste Priorität, das ist klar. Genauso klar ist aber auch: Die Umsatz- und Absatzverluste lassen sich nicht nachholen.“ Zu den Unternehmen, die an ihren Marketingplänen für 2020 zum großen Teil festhalten, zählt die Bionade GmbH. Die Limonadenmarke, die seit 2018 zur Hassia- Gruppe gehört, ist im Sommer 2019 mit einem neuen Markenauftritt angetreten, um in den letzten Jahren verloren gegangene Marktanteile zurückzugewinnen. Seit April läuft die zweite Stufe der Marketingoffensive. „Wir setzen für Bionade im Wesentlichen das um, was wir uns für dieses Jahr auch vorgenommen hatten: wir starten mit TV-Spots auf reichweitenstarken Sendern, flankiert von einer Digitalkampagne sowie Social Media und ergänzen die Kampagne ab Sommer mit mehreren Plakatflights in den fünf größten Städten. Zusätzlich läuft unsere Verbrauchermarktplakatierung wie geplant. Eine Budgetkürzung war für uns kein Thema“, berichtet Marketingleiterin Svenja Lonicer. Denn die bisherige Markenarbeit zeigte Wirkung: Bio- nade konnte 2019 laut Lonicer gegen den Markttrend um 10 Prozent zulegen und ihre Position als Nummer zwei im Biolimonaden-Markt „deutlich“ stärken. Auch in diesem Jahr ist Bionade „mit der bisherigen Entwick- lung im Handel zufrieden.“ Durch ‚Hamstereffekte‘ gab es in den ersten Wochen sogar eine erhöhte Nachfrage, Auch kreativ bleibt Bionade dem 2019 eingeschlagenen Weg treu und wirbt mit humorvollen Motiven unter dem Claim „Weil ehrlich gut“. „Natürlich haben wir uns viele Fragen gestellt: Darf man in Krisenzeiten wie diesen werben? Mit Selbstironie? Mit kleinen witzigen Ideen?“, beschreibt Lonicer den Entscheidungsprozess. „Wir bei Bionade haben uns dafür entschieden. Denn wir alle - auch die Konsumenten - freuen sich angesichts immer neuer Eilmeldungen und Sondersendungen über ein Stück Normalität und haben mehr und mehr den Wunsch, sich mit anderen Dingen zu beschäftigen.“ Die Bionade- Kampagne soll dazu beitragen und ihre Betrachter zum Schmunzeln bringen. Großes Bedürfnis nach Normalität Das Bedürfnis der Verbraucher nach mehr Normalität und weniger Corona bestätigt die fortlaufende Studie ‚Markenkommunikation in der Krise‘, mit der die Agen- turgruppe Pilot wöchentlich das Konsumentenverhal- ten analysiert. War zu Beginn des Lockdowns das In- teresse an Corona-Informationen und der Zuspruch für Haltungskampagnen besonders groß, die das Gemein- schaftsgefühl beschwören, wächst zunehmend der www.ibusiness.de/ibex 13

„Hier entsteht Aufmerksamkeit für den Erhalt des ange- schlagenen Kulturbetriebs durch das Adressieren der ak- tuellen Situation - denn neben dem Spendenaufruf wird auch hier referenziert, dass es, neben dem wirtschaftlichen Schaden für den Kulturbetrieb und die Kulturschaffenden, im Angesicht von Infektionsrisiken anzuraten ist, dass ‚kei- ner (zu einer Veranstaltung) kommt‘.“ Das Möbelhaus Porta schaffe es mit seinem ironischen Geburten-Spot „inhaltlich einen guten Bogen zwischen Krise, Produkt und Zielgruppenverhalten herzustellen und dabei auch mit einem zwinkernden Auge zu wer- ben“, so Schneider. Ähnlich sei die Telekom in ihrem Werbeclip vorgegangen, „allerdings weniger mit einem zwinkernden Auge, sondern vielmehr mit einem emoti- onalisierenden Ansatz, der die Unternehmensrolle als Grundversorger und ‚Enabler‘ für ein Miteinander unter- strichen hat.“ Die McDonald‘s-Kampagne zum kontakt- losen Kauf im McDrive sei konzeptionell sehr funktio- nal ausgerichtet, habe aber „eine klare und einfache Botschaft, die mit den Drive-Ins einen starken Produkt- Benefit transportiert, der zur Krise passt.“ Mittelständler wie Schmiermittelhersteller Liqui Moly ganz bewusst „aktuell ein paar Millionen Euro Werbe- gelder mehr in das Image und in den Bekanntheitsgrad unserer Marke als noch vor zwei Monaten geplant“ - trotz Umsatzeinbußen. Geschäftsführer Ernst Prost setzt dabei auf die Taktik, „mit einem überraschenden Schachzug während der Ab- wesenheit des Gegners eigene Vorteile zu erarbeiten.“ Eine Taktik, die er schon seit Jahren erfolgreich ver- folge - und nun auch in der Corona-Krise. „Die meisten gehen in Deckung, fahren ihre Budgets runter und legen alle möglichen Aktivitäten auf Eis oder hocken zu Hause und warten bis alles vorbei ist“, schreibt er Mitte April in einem Rundbrief. „WIR machen das Gegenteil, nutzen die Chance, die in jeder Krise steckt, gehen antizyklisch vor und investieren gerade jetzt in Märkte, Menschen und in unserer Marke. 200 TV-Spots obendrauf. Allein dieser Überraschungseffekt ist schon viel wert.“ Auch zahlreiche Printanzeigen und Radiospots schaltet der Mittelständler bundesweit. Die Mediapläne dazu veröf- fentlicht er auf seiner Website. Wie finden Markenverantwortliche also aktuell die rich- tige Dosis zwischen Solidarität, Haltung und Normali- tät? Und wie kurzfristig sollten sie agieren? Liqui Moli investiert jetzt erst recht „Situatives Kommunizieren von Marken ist grundsätzlich immer dann richtig, wenn dies aus ihrem Markenkern heraus passend zu ihrem Wertesystem und zu Produkten geschieht“, so Schneider. Nicht empfehlenswert sei in der Kommunikation „Aufmerksamkeitsgeilheit“, die nur „auf Relevanz abzielt,ohne sich auf die eigenen Werte zu besinnen oder ein situativ passendes Produkt anbie- ten zu können“, so der Markenexperte. „Ein ‚Danke an XY‘ weil wir gerade eine Pandemie durchleben müssen, schlägt genau in diese Kerbe.“ Brands sollten Haltung zeigen, indem sie handeln. Wie etwa der Alkoholhersteller, der Desinfektionsmittel produziert oder Ethanol zur Herstellung spendet, das Mode-Unternehmen, das Schutzausrüstung für Kliniken produziert oder Fast-Food Ketten wie McDonald‘s, die ihr Personal in den Handel schicken. Dieses echte Han- deln wirke in der Kommunikation deutlich stärker „als das hohle ‚Danke‘ von Automobilherstellern an die Pfle- gekräfte da draußen.“ Marken, die einen glaubwürdigen Beitrag für die Gesellschaft leisten können, sollten möglichst schnell und kurzfristig agieren und dies auch werblich kommunizieren, um daraus mittel- bis langfri- stig Markenkapital zu schöpfen. Während Konzerne wie Coca-Cola ankündigten, vorerst keine Werbung mehr schalten zu wollen, investieren www.ibusiness.de/ibex Mit Kontinuität das Markenkapital bewahren Christian Schneider empfiehlt Marketern, sich bei den Kanälen auf Touchpoints zu fokussieren, die weiterhin relevante Reichweiten erzielen können. „Wenn ein Pro- dukt aktuell weniger verwendet wird, bedeutet das nicht, dass es sich mittel- bis langfristig nicht lohnt, dafür zu werben.“ Mit langen Aussetzern in der Kommunikation riskierten Marken einen spürbaren Verlust an Brand- Awareness und damit an Markenkapital. „Werbepausen können dazu führen, dass später grö- ßere Investments notwendig sind, um wieder die nötige Aufmerksamkeit zu gewinnen, um Awareness zu stabili- sieren oder zu steigern. Hier zahlt sich Kontinuität aus und gleichbleibender Werbedruck wird sich über einen längeren Zeitraum als ‚wirksamer‘ erweisen“, so Schnei- der. Gerade die Zurückhaltung anderer Marken berge Potenzial: „Allgemein weniger Werbung bedeutet auch eine potenziell höhere Aufmerksamkeitschance für die Werbung, die aktuell geschaltet wird.“ Fragestellungen, um Zielgruppenbedürfnisse zu adressieren • Zeigen wir, wofür wir stehen? Ist dies aktuell das Richtige? • Treffen wir das momentane Gefühlsleben? Holen wir hier emotional ab? • Wissen wir, was aktuell attraktiv ist? Was der Zielgruppen-Welt momentan entspricht? • Bieten wir die aktuell richtigen Identifikations-Codes? • Bieten wir schnelle Anknüpfungspunkte, um die Ziele zu erreichen? Quelle: September Strategie & Forschung 15

• Künstliche Intelligenz, auch Chatbots, in der Marke- ting-Automation Welche Maßnahmen Unternehmen etablieren sollten, hängt dabei von der Branche ab. Sinnvoll ist, sich mit den Wettbewerbern zu vergleichen. Dabei werden zu- künftig Künstliche Intelligenz (KI) und maschinelles Lernen eine immer entscheidendere Rolle spielen. Wel- che Inhalte für welche Zielgruppen relevant sind, kann eine KI beispielsweise viel schneller und genauer ana- lysieren als ein Mensch. Tatsächlich besteht nicht selten eine Diskrepanz zwi- schen tatsächlichem Kundenwunsch und dem, was Mar- ketingteams dafür halten. DooH, Meta-Tools und Self Tracking Amelie Timm, Direktor Marketing beim Software-Anbie- ter Canto, sieht vor allem drei Trends, wie sich Marke- ting-Automation weiter entwickeln wird: Trend 1 - Content-Bausteine, die automatisch je nach Touchpoint ausgespielt werden: Content steht heute vor der Herausforderung, dass er überall funktio- nieren muss, digital oder analog, über alle Plattformen hinweg. Gerade im Onlinemarketing hat sich die Au- tomatisierung schon durchgesetzt, indem Inhalte als flexible Bausteine im Content-Marketing-Mix betrach- tet und ausgespielt werden. In den kommenden Jahren werden auch im Offline-Bereich immer mehr Prozesse automatisiert werden. Digital Out Of Home (DooH) gewinnt wieder mehr an Bedeutung und birgt großes Potenzial, mittels Marketing-Automatisierung zu einem personalisierten Werbe-Erlebnis zu werden. Trend 2 - Meta-Tools mit Schnittstellen zu Marke- ting und Enterprise Software: Die Dichte an Marke- ting Tools wird jährlich größer, ein Überblick über die Tool-Landschaft fällt zunehmend schwerer. Meta-Tools wie Digital-Asset-Management-Systeme fungieren als Content Hub. Sie bieten den Vorteil, durch Anbindungen an CRM-Systeme, Grafiksoftware, Social-Media-Kanäle und Enterprise Software wie ERP- und PIM-Systeme sonst zeitraubende Zwischenschritte einzusparen und damit Übersicht in den Software-Dschungel zu bringen. Trend 3 - Self-Tracking von Marketing-Bausteinen: Marketing hatte aufgrund fehlender Messbarkeit lange einen schweren Stand. Mit Marketing-Automation, die oft auch umfangreiche Analyse- und Reporting-Funk- tionen beinhaltet, hat sich das Blatt gewendet. Nun können die Leistungsdaten selbst einzelner Fragmente wie Bilder, Texte oder Videos durch integriertes Self- Tracking messbar und Kampagnenerfolge dadurch noch detaillierter auswertbar gemacht werden. www.ibusiness.de/ibex Mehrstufige verhaltensbasierte Automation-Kampa- gnen im Crosschannel gewinnen an Bedeutung, auch das Testing von Kampagnen-Variationen spielt eine immer größere Rolle, erklärt Michael Diestelberg. Er ist VP Product & Marketing bei der Marketingplattform Mapp Digital. Noch nicht ausgeschöpftes Anwendungs- potenzial sieht er vor allem im Cross- und Upselling, z.B. durch automatisierte Produktempfehlungen, die Folgeverkäufe anstoßen sollen. Auch das Ansprache-Konzept, also die Banner-Kre- ation verändert sich, schätzt Frieder Neidlinger, Co- Founder und CPO von Marketingdienstleister Twins Digital: „Eine Auswahl an Bannern wird vorproduziert, die dann individuell, zielgruppenspezifisch und auto- matisiert ausgespielt werden können. Das Motiv bleibt beispielsweise bestehen, der Text/ die Message wird angepasst und die Kreation auf verschiedene Kontexte und Zielgruppen adaptiert.“ Wer Empfehlungsmarketing ernsthaft einsetzt, kommt um Marketing-Automation nicht herum, sind sich die Experten einig. Nur damit funktioniere es richtig und in dem Moment, in dem sich das Kundeninteresse manife- stiert. Doch der Weg dahin ist steinig, weil er an vielen Stellen des Unternehmens Änderungen verlangt. Vier Szenarien, wie sich Lösungen für Marketing-Automation entwickelt Best-Case-Szenarien Worst-Case-Szenarien Suite-Lösungen Einheitliche Messverfahren und Metriken, nahtlose Kommunika- tion der Software-Module - vieles spricht aus Sicht des Anwenders für eine Suite-Lösung aus einem Guss. Wenn allerdings bestimmte Prozesse aus dem vorgesehenen Schema ausbrechen, kann der An- satz zur zweitbesten Wahl werden. Plattform-Strategie Statt eine einheitliche Suite anzubieten, setzt sie auf eine Lö- sung, an die möglichst viele Mo- dule andocken können. Zahlreiche APIs erlauben es beispielsweise, aus mehreren EMail-Lösungen zu wählen. Vorteil: Mehr Flexibilität. Nachteil: Der Hersteller hat einen höheren Supportaufwand. 15% 40% n e i r a n e z S - v i t k A n e i r a n e z S - v i s s a P 25% 20% Individuelle Lösung Im Prinzip der beste Ansatz. Mit Standard- Software wie SAP und einer eigenen IT- Abteilung lässt sich jeder Marketing-Prozess individuell umsetzen. Setzt allerdings eine gewisse Unternehmensgröße voraus, bindet Ressourcen und macht unflexibel. Kanalexzellenz Für viele Unternehmen die einfachste Lösung. Anstatt eine Marketing-Automations-Lösung einzusetzen, die kanalübergreifend arbeiten kann, werden wie bisher die Kanäle einzeln bedient. Vorteil: Das Unternehmen muss nicht umstrukturiert werden, die Einzelabtei- lungen bleiben flexibel und für sich gesehen schlagkräftig. Automationslösungen werden nur im jeweiligen Kanal umgesetzt. Der Nach- teil: Insgesamt wird das Marketing nicht die selbe Schlagkraft erreichen, wie in einer ver- netzten Lösung, das Kundenerlebnis leidet. Quelle: HighText Verlag 17

funktionierende Logistik, denn möglicherweise liegen die Produkte in einem weit entfernten Lager und müs- sen direkt an den Kunden nach Hause versandt wer- den. Ibrahim Mazari von Dimedis erklärt: „Wir sehen einen deutlichen Ausbau von Omnichannel-Strategien, bei der Digital Signage ein wichtiger Baustein ist. So überbrückt gut gemachtes Digital Signage die Kluft zwi- schen Online- und Offline-Einkaufserlebnissen, mindert Kaufabbrüche und stärkt die Kundenbindung.“ Es geht um die Themen „online bestellen, im Geschäft auspro- bieren und kaufen“ bzw. „im Geschäft Produkte testen und das Passende online zu bestellen.“ Am Ende be- deutet das, den Umsatz zu erhöhen und nicht an reine Onlinehändler wie Amazon zu verlieren.“ Neben klassischer Abverkaufswerbung am POS geht der Trend aber auch Richtung individualisierte Display- Werbung. Durch Sensoren und Kameras können Live- Daten erfasst und direkt zur Aussteuerung von Content auf den Bildschirmen genutzt werden. Im stationären Handel gibt es eine Vielzahl von Datenquellen. Berech- nungen der Agentur Grey Shopper zufolge werden künf- tig mehr als 500 Systeme (IOT) auf einer Fläche von ca. 2.000 qm installiert sein. Diese Daten können live vor Ort ausgewertet werden und nehmen somit direkten Einfluss auf die ausge- spielten Inhalte. Kassen und Warenwirtschaftssysteme liefern Daten zu den Beständen und Sonderaktionen - siehe oben. Content kann sich ändern, abhängig von aktuellen Daten, wie Wetter oder Tageszeit. Kameras liefern vor allem demografische Datensätze. Und damit können einer jungen Frau, die an einem Display vor- beigeht, andere Produkte präsentiert werden als einem älteren Mann. Jüngst hat der Digital-Signage-Anbieter Nexmosphere seinen „X-Eye Gender“-Sensor vorgestellt. Die Lösung erfasst Geschlecht und Alter von Personen, die vor einem interaktiven Display stehen und erlaubt das Ausspielen entsprechender Inhalte - unter Einhaltung der DSGVO. Voraussetzung ist, dass die von der Kamera erfassten Daten nicht gespeichert, sondern in Echtzeit ausgewertet und anschließend gelöscht werden. Dann erübrigen sich auch die Bedenken wegen Datenschutz. Beflügelt werden die Investitionen in Digital Signage im Handel aktuell durch den Trend, weg vom Laden hin zu Showrooms und aufwändig gestalteten Experience Centern zu gehen. Handelsunternehmen in Deutsch- land investieren mit insgesamt 7,9 Mrd. Euro weiter auf hohem Niveau in Bau, Technik und Optik ihrer statio- nären Geschäfte, glaubt man dem EHI-Laden-Monitor 2020. Der Fokus liegt klar auf Umbau- und Instandset- zungsmaßnahmen. Aber auch in Neueröffnungen wird über alle Handelsbranchen wieder stärker investiert. www.ibusiness.de/ibex Denn neue Showroomkonzepte sollen das Markenerleb- nis pushen. Es geht um mehr Ambiente für die Marke. Allerdings strömen am stationären POS in der Regel so viele verschiedene Reize auf Shopper ein, dass sie nur einen Bruchteil der dargebotenen Informationen wahr- nehmen können. Eine Möglichkeit, die Aufmerksamkeit zu bekommen, sind ausgefallene Displayformen. Oder eben Größe. Size matters! Auch um Insta-Moments zu schaffen und hervorzustechen, werden bei manchen Anbietern noch Sonderlösungen eingesetzt. Diese be- stimmen jedoch nur einen kleinen Teil des Digital-Si- gnage-Marktes. Immersive 360°-Installationen und bunte LED-Installationen Mindestens ebenso bedeutend wie die Hardware ist der Content: Um dem Kunden neue Erlebnisse zu bieten, werden wir zukünftig immer wieder Lösungen aus dem Bereich Projection Mapping, also immersive 360°-In- stallationen und komplexe 3D-Projektionen sowie bunte LED-Installationen sehen, weiß Peter Dräger, CEO der Handelsmarketing-Agentur Grey Shopper. Denn es geht mehr und mehr darum, das Einkaufserlebnis zu optimieren und die Stärken des stationären Handels, das Erleben mit allen 5 Sinnen, zu unterstützen. Die schwedische Modekette KappAhl aus der Nähe von Göteborg hat das verstanden und gerade massiv in sei- nen Flagship Store investiert. Im Schaufenster intera- gieren transparente LED-Panels mit vorbeiströmender Kundschaft und zeigen passende Werbebotschaften. Im Store selbst wurden riesige Videowalls aufgehängt, die die Aufmerksamkeit kapern und auf die Marke einzah- len. Digital Signage ist hier eine Form des Shop-Desi- gns, ebenso wichtig wie Shopbau, Licht und Möbel. Digital-Signage-Lösungen müssen beworben werden Größtes Problem: Die Systeme mit ihren vielfältigen Möglichkeiten werden von Shoppern oft nicht erkannt. Aus diesem Grund kommen Händler nicht darum herum, gerade in der Einfüh- rungsphase massiv die Vorteile zu kommunizieren. Doch laut EHI Marketing Monitor 2019- 2022 sind 47 Prozent der Werbe-Budgets im Handel durch Print gebunden. Auf die klassischen Waschzettel entfallen dabei gut 31,2 Prozent vom Werbekuchen des Handels. Für Werbung am PoS wird nur jeder zehnte Werbe-Euro investiert. Und an der Lösung selbst werden direkte, meist analoge, Hinweise benötigt, damit interaktive Systeme erkannt und genutzt werden. „Sonst laufen auch gute Systeme Gefahr, nicht erfolgreich zu sein“, warnt Peter Dräger. Denn es sind gerade diese verlängerten Ladenregale und dort vor allem Produktkonfiguratoren, die dem Händler so wichtige Daten analog zum Online-Shopping liefern. Der Kunde lässt sich inspirieren, kann die richtigen Produkte für seine Bedürfnisse finden und sich Produkte in- dividuell zusammenstellen. Im Geschäft erlebt er haptisch Materialien, er stellt sich jedoch digital sein Produkt zusammen und lässt sich die Ware nach Hause schicken. „Mit diesen inter- aktiven, digitalen Systemen gelingt dem Handel erst wirklich das Versprechen eines umfassenden Omnichannel-Ansatzes“, ist Ibrahim Mazari von Dimedis überzeugt. Quelle: HighText Verlag 19

jeder fünfte Befragte, der angab, Lebensmittel online gekauft zu haben, ein Online-Erstkäufer war. Bei den älteren Verbrauchern war es jeder Dritte. Während die befragten Verbraucher derzeit 32 Prozent aller Pro- dukte und Dienstleistungen online erwerben, erwartet Accenture für die Zukunft einen Anstieg dieser Zahl auf 37 Prozent. „Im Lebensmittelbereich standen viele Menschen Online-Einkäufen bis vor Kurzem noch kritisch gegenüber. Doch durch Covid-19 hat sich dies schnell geändert“, erklärt Thomas Täuber, Managing Director bei Accenture Deutschland. Eine Corona-Umfrage von Wavemaker Anfang April unter 1.089 Personen ergab, dass 13 Prozent der Be- fragten planen, nach der Krise mehr online zu shoppen als vorher. Bei Lebensmitteln planen dies knapp 10 Pro- zent. Viele Konsumenten haben sich offenbar während der Krise an den neuen Einkaufskanal gewöhnt und schätzen die Bequemlichkeit, auch wenn Lieferungen teilweise deutlich länger dauern als gewöhnlich. Vor allem Familien bestellen vermehrt online Pro- dukte, dies belegt die Covid19-Konsumenten-Studie von Influry und Civey, für die vom 19. bis 27. März rund 10.000 Personen zwischen 18 und 49 Jahren be- fragt wurden. 40 Prozent der Haushalte mit mindestens einem Kind gaben dies an. Insgesamt bestellt jeder Dritte der Befragten mehr Produkte online oder probiert neue Produkte aus. „Früher oder später wird sich die ak- tuelle Situation entspannen“, glaubt Levin Vostell, Ge- schäftsführer der Influencer-Marketingagentur Influry. „Wir sollten uns jedoch nicht darauf verlassen, dass nach dem Ende der Pandemie eine Rückkehr zum Alten erfol- gen wird.“ Physisches Bummeln und Entdecken falle zwar weg, „unsere Neugierde jedoch nicht.“ 3. Digitale Services und Omnichannel gehören zur neuen Normalität Viele Konsumenten, die sich bisher mit E-Commerce und digitalen Technologien nicht so wohl fühlten, überwanden in den vergangenen Wochen ihre Vorbe- halte und probierten einiges aus. Digitaldienstleister Reply resümiert in seiner Retail-Studie: Die Covid19- Krise in Europa trägt maßgeblich dazu bei, dass Online- kanäle endgültig gleichrangig mit Offlinekanälen wer- den. „Durch die Krise lernen Konsumentengruppen wie ältere Menschen, die digitalen Shopping- und Kommuni- kationskanälen eher ablehnend gegenüberstanden, ihre Vorzüge zu schätzen. Marken müssen spätestens jetzt auf eine ganzheitliche Omnichannel-Strategie setzen, um ihre Online- und Offlinekanäle sinnvoll zu verbinden“, so die Studienautoren. Die Digitalisierung verändert das Einkaufsverhalten der Konsumenten, diese Entwicklung wird durch die www.ibusiness.de/ibex Corona-Pandemie verstärkt. Die Ansprüche an die Ver- knüpfung von stationärem und Onlinehandel sind hoch, lautete ein Fazit der im Januar veröffentlichten Studie ‚Handel im digitalen Wandel‘ des Forschungsinstituts ibi Research an der Universität Regensburg. Den meis- ten der rund 1.000 Befragten ist es demnach egal, wo sie kaufen. Wichtiger ist das „Wie“. „Es wird im Internet geshoppt, was geht“, resümierte Manuela Paul von ibi Research. „Die Kaufentscheidung erfolgt kanalunabhän- gig. Der Konsument denkt in Produktwünschen und wird dort zum Kunden, wo seinen Wünschen und Bedürfnissen am besten und unkompliziertesten begegnet wird.“ Laut Reply konnten während der Krise im Bereich Konsumgüterindustrie vor allem Marken und Retailer punkten, die mit hohen ECommerce-Kapazitäten und populären Services im digitalen Bereich besonders gut aufgestellt sind. So stieg das Interesse an Supermärk- ten und Online-Lebensmittelhändlern, die schon seit längerer Zeit auf den digitalen Bereich setzen, wie dm, Flaschenpost und Rewe. Discounter Lidl, der nur einen Bruchteil seines Umsatzes im E-Commerce erwirtschaf- tet, rutschte dagegen in der Top 5 der deutschen Super- märkte und Online-Lebensmittelhändler nach Interesse vom zweiten auf den dritten Platz. Wie wichtig digitale Services sind, zeigen auch Er- kenntnisse aus China. Unternehmen mit einer starken digitalen Präsenz konnten laut Reply sehr gut auf die neuen Bedürfnisse reagieren und tauchten verstärkt in den Suchanfragen auf. Einige, wie z.B. die Autoherstel- ler Baic Bjev und Jetour, haben es dadurch geschafft, an Einfluss zu gewinnen und sogar in die Reihen ihrer früheren Hauptkonkurrenten wie Toyota oder Honda vorzudringen. Anpassen an veränderte Kaufmuster Thomas Täuber, Managing Director von Accenture, wertet all diese Entwicklungen als „Weckruf“ für Unternehmen. „Sie müssen sicherstellen, dass sie die erforderliche Agilität und Fähigkeit an den Tag legen, um für Verbraucher und Kunden relevant zu sein sowie ein Produkt- und Dienstleistungs- portfolio anzubieten, das den sich ändernden Kaufmustern entspricht- und zwar nicht nur aktuell, sondern auch nach der Pandemie.“ Im Zuge der Anpassung müssten die Schlagworte für Organisa- tionen „Vertrauen, Relevanz und Bequemlichkeit sein“, so Täuber. Seine Handlungsempfehlungen: • Unternehmen sollten die Umstellung auf ein stärker datengetriebenes Betriebsmodell beschleu- nigen und „eine maximal datenbasierte Entscheidungsfindung und operative Prozesse etablieren.“ • Dazu gehöre es, Daten strategisch aus unterschiedlichsten Quellen zu sammeln, aufzubereiten und die Fähigkeiten zur intelligenten Datenauswertung auszubauen. • Außerdem sollte die jeweilige Online-Strategie aktualisiert und der Fokus verstärkt auf die Gestal- tung eines ganzheitlichen Omnichannel-Konzepts gelegt werden, das den Kunden ins Zentrum stellt. • Täuber empfiehlt außerdem den Ausbau bzw. die Verbesserung der digitalen Marketing-Fähigkeiten sowie 360 Grad Kundenbindungsprogramme, um die Marketingeffizienz zu steigern. • Ebenfalls wichtig: die Entwicklung von Risikovorhersage-Analysen zur „besseren Vorhersage künf- tiger Disruptionen sowie adäquater Strategien.“ Quelle: HighText Verlag 21

ebenfalls eine starke Zurückhaltung im Kaufverhalten der Menschen. Er prognostiziert, dass die Corona-Krise die bisherige Konsumorientierung verdrängen wird und das bisherige „Immer mehr“ in Frage stellt. Stattdes- sen sei nun Gesundheit das höchste Gut, erklärt er in einem Interview mit dem „Spiegel“ zu den psycho- logischen Folgen der Corona-Krise. Opaschowski ist überzeugt davon, dass sich Menschen künftig eher fragen, was wichtig ist und worauf verzichtet werden kann. „‘Konsum nach Maß‘ könnte die neue Glücksfor- mel sein.“ Er prognostiziert, dass Verbraucher in Zu- kunft zurückhaltender und besonnener sein werden als vor der Krise. „Die Bürger werden über Geld und Güter neu nachdenken, viele werden ihr Geld auf Vorsorge spa- ren.“ Auch werde sich das Eigentumsdenken verändern. Nur mit Ängsten sei die Konsumzurückhaltung nicht zu erklären, so Opaschowski. Im Gegenteil: Befragungen zeigten, dass die Ängste und Sorgen der Deutschen so- gar zurück gehen. „Wir sehen ganz deutlich: Die Deut- schen werden optimistischer.“ Die Menschen, die gegen die Corona-Maßnahmen auf die Straße gehen, seien nur eine kleine Minderheit. Opaschowski: „Die Mehrheit der Bürger hat gerade ein starkes Vertrauen in die Politik. Die meisten Menschen sind relativ ruhig und besonnen, und das wird auch so bleiben.“ Einen grundsätzlich positiven Blick der Deutschen auf ihr Land bestätigt auch die achte Welle der Studie ‚Mar- kenkommunikation in Corona-Zeiten‘ von Pilot. Dem- nach ist das Vertrauen der Deutschen in Politik und Verwaltung ungebrochen hoch und sogar höher als zu Beginn der Corona-Krise. Die Mehrheit der 1.000 Be- fragten findet, dass die politisch Verantwortlichen die Lage sehr gut im Griff haben. 81 Prozent stimmen der Aussage zu, dass die Corona-Krise zeigt, wie gut es den Bürgern in Deutschland eigentlich geht. Ungebrochen hoch ist auch die Überzeugung, dass in dieser Krise je- der Einzelne Verantwortung für die Gemeinschaft trägt und nicht nur für sich selbst. Mehr als die Hälfte der Befragten hat sich schon einmal selbst aktiv um das Gemeinwohl gekümmert, gespendet oder den lokalen Handel durch besondere Aktionen unterstützt. Die innere Anpassung an den aktuellen Alltag nimmt zu, bestätigt der Pilot-Radar. Die Wahrnehmung von Corona als Krisensituation nimmt sukzessive ab. In den Vordergrund rücken dagegen zunehmend die wirtschaft- lichen Perspektiven. Zuhause. Sie renovieren, basteln, backen, kochen, de- korieren, arbeiten schon lange geplante Baustellen ab oder entdecken alte Hobbys wieder. Die Verbraucher ge- wöhnen sich langsam daran, mehr Zeit zu Hause zu ver- bringen. Entsprechend nimmt auch das Suchinteresse an Themen rund um die eigenen vier Wände zu, wie Daten von Google Trends bestätigen. Der DIY- und Cooconing-Trend könnte langfristig nega- tive Effekte auf andere Branchen haben, prognostiziert Mediaplus. Der Tourismus leidet, wenn das Urlaubsgeld lieber in den eigenen Garten investiert wird. Die Auto- mobilbranche, wenn die Anschaffung des Neuwagens weiter verschoben und stattdessen lieber das Bad reno- viert wird. Für Marken anderer Produktbereiche gelte es daher, den Konsum weiter zu stimulieren. COVID-19 bringt vier neue Verbrauchertypen hervor Wie krisenfest die Deutschen sind, hat in der Studie ‚Resilienz-Typologie in der Corona-Krise‘ Wavemaker in Zusammenarbeit mit der GroupM-Forschungsunit MScience untersucht und vier Verhaltenstypen identifiziert, auf die sich Marken auch langfristig einstellen sollten: • „Ego-Tivity“ Zwei Drittel der deutschen Konsumenten (66 Prozent) setzen ihren Fokus während COVID-19 auf das eigene Wohlbefinden und nehmen sich wieder mehr Zeit für sich. Viele stellen sich auch Sinnfragen oder ordnen ihr Leben neu. 43 Prozent möchten künftig gesünder und acht- samer leben. 39 Prozent verbringen Zeit mit Hobbies. Jeder Vierte (24 Prozent) schaut regelmäßig Tutorials auf YouTube. • „New Solidarity“ Knapp jeder Zweite (45 Prozent) entdeckt in der Krise seine Solidarität und engagiert sich für seine Mitmenschen. 38 Prozent kaufen für andere ein oder werden von anderen versorgt. „Support Your Local“ gibt es in mehr als 215 deutschen Städten. • „Eventification“ Als positives Event inszeniert - vor allem in den sozialen Netzwerken - ein Drit- tel der deutschen Konsumenten (33 Prozent) die Pandemie, um gut durch die Krise zu kommen. Beliebt sind etwa spontane Wohnzimmerkonzerte, Zoompartys oder Online-Challenges wie #muse- umfromhome: Allein die #klopapierchallenge hat mehr als 5,3 Millionen Views auf TikTok und 8 Mio. auf YouTube generiert. • „Binge-Capism“ Größtmögliche Ablenkung sucht jeder Vierte (25 Prozent) im täglichen Konsum großer Mengen an Content. Sie konsumieren im großen Stil Entertainment-Inhalte auf Netflix oder TikTok oder über-konsumieren Nachrichten und Corona-Updates. Was Marken jetzt tun können Ego-Tivity New Solidarity Eventification Binge-Capism Relevante Katego- rien Food, Finanzdienst- leistungen, Versiche- rungen, Sport/Outdoor, Verlage/Medien, Beauty, IT/Computer etc. Versicherungen, Finanzdienstlei- stungen, Bio- Produkte, Retail, Automobil, Lu- xus, Reisen etc. Fun & Games, Telcos, FMCG, Kosmetik, Musik/ Entertainment, Mode, Sport etc. Media, Streaming- dienste, Telcos, Ge- tränke & Spirituosen, Snacks, Fast Food, Lieferdienste etc. Beitrag zu persön- lichem Wachstum: Onli- nekurse oder Tutorials Zugang zu Experten oder Influencern Retro-Ansatz: „alte“ Hobbies Spirituelle Unterstüt- zung Unterstützung von Helfer- Netzwerken/ Initiativen Positives oder heldenhaftes Verhalten feiern #Challenges entwi- ckeln und media- lisieren Kostenloser Zugang zu Content oder High-Speed Internet Online-Enter- tainment-Events veranstalten „Event-Spaces“ kreieren, wo Ver- braucher ihre Marke erleben können Positive Anerkennung von normalerweise „unerwünschtem“ Verhalten Andere Möglichkeit zur Ablenkung (z.B. Spiele) 6. Der Trend zu DIY und Cocooning nimmt zu und bleibt wichtig Mögliche Strategien Deutlich mehr Zulauf als Demonstrationen haben der- zeit Baumärkte oder Gärtnereien, denn die Deutschen investieren aktuell viel Zeit - und Geld - in das eigene www.ibusiness.de/ibex Quelle: Wavemaker / HighText Verlag 23

Viele Erstnutzer verzeichnen auch Videostreaming- Plattformen: Jeder sechste Onliner (16 Prozent) hat sich seit der Covid19-Verbreitung neu bei Portalen wie Netflix, Amazon Prime Video oder Joyn angemeldet. Jeder Zehnte (10 Prozent) hat die Corona-Pandemie zum Anlass genommen, erstmals virtuelle Rundgänge durch Museen und Ausstellungen zu machen. Genauso viele (10 Prozent) haben zum ersten Mal Kulturver- anstaltungen wie Musikkonzerte und Theaterauffüh- rungen gestreamt. Und weitere 7 Prozent haben durch Corona zum Online-Dating gefunden. Erhöht hat sich nicht nur die erstmalige Nutzung von Online-Ange- boten. Die Mehrheit der Onliner greift auch viel in- tensiver auf bereits zuvor genutzte Dienste zurück - vor allem beim Musikstreaming. Auch Online-Games, Onlineseminare, Lernvideos und Onlinekurse werden häufiger konsumiert. Gleichzeitig werden aber auch Formate wiederbelebt, die im Streaming-Zeitalter lange keiner mehr auf dem Schirm hatte. So verzeichnet Google Trends steigende Suchanfragen für das Keyword „Autokino“. Auch die er- sten Autofestivals und -konzerte gibt es bereits. Der Wunsch nach Gesellschaft und Gemeinschaftsgefühl bleibt also auch - trotz widriger Umstände. 10. Nutzer sind eher bereit, für gute Medieninhalte zu zahlen Langfristig verändern wird die Corona-Krise und der Fo- kus auf die eigenen vier Wände die Mediennutzung, darin sind sich viele Analysten einig. Laut dem Deloitte Media Consumer Survey mit 2.000 Befragten konnte kein anderes Medienangebot zwischen Februar und März so deutliche Zuwächse verzeichnen wie das line- are Fernsehen, das vor Corona deutlich an Popularität eingebüßt hatte. Dies geht nicht zu Lasten von Video- on-Demand (VoD), auch hier konsumieren die Nutzer deutlich mehr Inhalte als vor Beginn der Schutzmaß- nahmen. Über alle Altersgruppen hinweg kann auch das Angebot der Mediatheken deutlich punkten. Enorm pro- fitierten außerdem Nachrichten der Online-Angebote. Auch Podcasts haben laut Deloitte in der aktuellen Si- tuation einen zusätzlichen Schub bekommen und „den Weg aus der technikaffinen Nische“ gefunden. Mittlerweile geht die Mediennutzung zwar wieder zu- rück, aber die Nutzer werden bleiben, resümiert die Me- diaagentur Mediaplus. Vor allem die großen, bekannten TV- und Internet-Nachrichten-Titel profitieren weiter- hin massiv. Die Zielgruppendurchdringung und Media- effizienz dieser Titel bleibe daher auch in Zukunft sehr hoch. „Die Gewöhnung in der Krise wird sie nachhaltig gestärkt hervorgehen lassen. Zurückgewonnene Zielgrup- pen werden ihnen über lange Zeit erhalten bleiben“, lau- tet ein Fazit. www.ibusiness.de/ibex Trotz Reichweitenzuwächsen spüren Medienhäuser je- doch die zu erwartende Rezession bereits deutlich, die Werbeinvestitionen gehen zurück, wie Zahlen von Niel- sen belegen. Effizienzsteigerungen seien daher unum- gänglich, so Deloitte. Der gestiegene Medienkonsum mache jedoch Hoffnung für die Zukunft der Branche: „Natürlich besteht gerade auch die Chance, Nutzer mit überzeugenden und glaubwürdigen Inhalten langfristig von Paid Content zu überzeugen“, sagt Klaus Böhm, Leiter des Bereichs Media & Entertainment bei Deloi- tte. „Wir rechnen durchaus mit einer Verschiebung des Erlössplits in Richtung Bezahlinhalte.“ Die Studie ‚Die Zukunft nach Corona‘ der Ad Alliance kommt ebenfalls zu dem Schluss, dass der verstärkte Medienkonsum zu großen Teilen auch nach Corona beibehalten wird. Auch Bücher und Zeitschriften würden künftig mehr genutzt. Von den 21 Prozent der rund 1.000 Befragten, die ein neues Abo abgeschlossen haben, geben 85 Prozent an, dieses auch in der Zeit danach zu behalten. Worauf sich die Deutschen freuen Die Agentur Wavemaker fragte Anfang April 1.089 Per- sonen, was diese nach der Krise tun werden. Fast Drei- viertel aller Befragten gaben an, sich als erstes wieder mit ihren Freunden treffen zu wollen, auf soziale Kon- takte freuen sich insbesondere die Jüngeren. Mehr als die Hälfte wollen Kneipen und Restaurants besuchen. Dieses Stimmungsbild bestätigt auch die Studie von Ad Alliance. Demnach werden die Werte Lebensfreude, Ge- nuss und Spaß eine stärkere Rolle spielen als bisher. Die Deutschen nehmen sich außerdem vor, Reisen sowie auf- geschobene Käufe nachzuholen. Die Mehrheit schätzt es zudem sehr, wenn Marken soziales Engagement, Haltung und Verantwortung für die Gesellschaft zeigen. Markenerwartungen in einer Welt nach Corona Ich finde es gut, wenn sich Marken sozial engagieren. Ich finde es gut, wenn Marken Haltung zeigen. Marken sollten mehr Verantwortung für die Gesellschaft übernehmen. Marken sollten sich zu gesellschaftlichen Themen äußern. Ich achte darauf, ob Marken sich für Klima- und Umweltschutz einsetzen. 62% 56% 54% 36% 35% 9% 10% 13% 24% 28% Stimme voll und ganz zu Neutral Stimme gar nicht zu Quelle: Ad Alliance 2020; Grafik: HighText Verlag Soziales Engagement bleibt auch nach Corona gefragt. 25

einen potentiellen Virenherd schicken und das „Nasen- geschäft“ Messe durchführen, wenn man die Nasen der Kunden hinter den Masken nicht sieht und das tradtio- nelle Shakehands nicht stattfinden darf? iBusiness wollte deshalb wissen, • was die Werbetreibenden mit ihren eigentlich für Messen vorgesehenen Budgets in 2020 nun stattdes- sen tun, • ob ihre Erfahrungen in 2020 in irgendeiner Weise ihre Messe-Investitionen für 2021 beeinträchtigen oder verändern werden, • was sie aus der Krise vor allem in Bezug auf Messen als Marketing-Tool gelernt haben. Es zeigt sich: Vor allem virtuelle Veranstaltungen sind die Nutznießer der Krise: Von denen, die ihre Messe- budgets streichen, investiert ein Drittel in virtuelle Messen und ein Viertel in Webinare. Dort, wo die Gelder in andere Kanäle wandern, profitiert vor allem die Be- standskundenbindung und die Suchmaschinenwerbung: Offenbar will man bestehende Kunden - und sicher auch wegen geschlossener Läden ganz neu hinzugewonnene Onlinekunden - fest an sich binden oder im Web sicht- bar sein. Kaum einer schiebt es nach 2021 oder war- tet auf das Krisenende (jeweils nur fünf Prozent) - die Kohle muss also raus. Überhaupt nicht profitieren klassische Medien: Vom Plakat über das TV bis zum Radio verdienen diese Me- dien rein gar nichts an der coronabedingten Messe- Flaute. Mit Blick auf das kommende Jahr dominiert noch eine gewisse Unsicherheit: Das zeigt sich daran, dass die Frage nach den Investitionen in 2021 fast vier von zehn Teilnehmern unbeantwortet lassen. Von de- nen, die abstimmten, will ein Viertel wieder auf Mes- sen setzen. Die meisten Befragten wünschen sich Messen zurück offener über virtuelle Alternativen nach, etwas schwä- cher gilt dies auch für ganz andere Marketingkanäle. Grundsätzlich in Frage stellen jedoch nur wenige Wer- betreibende Messen. Somit scheint sich abzuzeichnen, dass Messen künftig ihr Publikum und ihre Aussteller wieder gewinnen können - doch aufgrund der Corona- Zwangspause hat man in der Branche die meist virtuelle Konkurrenz und die digitalen Alternativen stärker als zuvor auf dem Schirm. Noch mehr online ... • Tage der Entscheidung Index: 255222sh Wie sieht es kommendes Jahr aus – was machen Sie mit den Messebudgets? 2021 werden wir wieder auf Messen setzen Wir werden Messebudgets 2021 kürzen und setzen verstärkt auf virtuelle Lösungen Wir verschieben Messebudgets 2021 Richtung anderer Marketingkanäle 7% Das Messebudget fällt 2021 ersatzlos weg 2% 27% 27% Werte unter 100% gehen auf 'keine Angabe' zurück Quelle + Grafik: HighText Verlag Mehr als ein Drittel der Befragten wird 2021 Messebudgets in virtuelle Messen oder andere Kanäle verschieben (zu 100 Prozent fehlende Werte: Keine Angabe). Welche Lehren Aussteller aus der Messe-Zwangspause ziehen MESSEN FEHLEN UNS IM MARKETINGMIX EXTREM, HOFFENTLICH HERRSCHT BALD WIEDER REGELBETRIEB Stimme nicht zu Stimme etwas zu Stimme sehr zu 16% 38% 25% DIE ZWANGSPAUSE HAT UNS AUFGESCHLOSSENER GEMACHT FÜR VIRTUELLE ALTERNATIV-VERANSTALTUNGEN Stimme nicht zu 9% Stimme etwas zu Stimme sehr zu 33% 42% Ein weiteres Viertel wird 2021 Messebudgets kürzen und mehr auf virtuelle Lösungen setzen, ein knappes Zehntel wird andere Kanäle statt der Messen bedienen oder die Event-Budgets streichen. Stimme nicht zu Stimme etwas zu Stimme sehr zu 20% 24% 40% DIE ZWANGSPAUSE HAT UNS AUFGESCHLOSSENER GEMACHT FÜR ANDERE MARKETING-KANÄLE Damit zeigt sich, dass der Messebetrieb auch 2021 deut- liche Einbußen wegen Corona haben dürfte, selbst dann, wenn die Krise in vollem Umfang überstanden sein sollte. Grundsätzlich vermissen jedoch die meisten Befragten Messen: Mehr als sechs von zehn stimmen der Aussage (stark) zu, dass Messen deutlich im Marketingmix feh- len. Nichtsdestotrotz steht diesen treuen Messefans eine enorm gewachsene Aufgeschlossenheit für die vir- tuelle Konkurrenz gegenüber: Drei Viertel denken nun DIE ZWANGSPAUSE HAT DAZU GEFÜHRT, DASS WIR MESSEN KÜNFTIG GRUNDSÄTZLICH IN FRAGE STELLEN Stimme nicht zu Stimme etwas zu Stimme sehr zu 9% 18% 40% Werte unter 100% gehen auf 'keine Angabe' zurück Quelle + Grafik: HighText Verlag Messen werden als Lehre aus der Corona-Zwangspause nicht in Frage gestellt, aber zahlreiche Befragte sind aufgeschlossener, mehr Budget in Alternativ-Kanäle zu investieren. www.ibusiness.de/ibex 27

Andre Mornhinweg startete seine Marketer-Karriere im Display Advertising. Inzwischen führt er als Experte auf den Gebieten Social Media, Display und Affiliate Marketing die entsprechenden Teams bei der Agentur ad agent in Herrenberg bei Stuttgart. Computer eine Person schon bei zehn Likes besser ein- schätzen kann, als es ein Kollege vermag. Ab 150 Likes (Interessen) ist Facebook in der Lage, einen User besser einzuschätzen, als ein Familienmitglied. Übrigens: Der durchschnittliche Facebook-Nutzer hatte zum Zeitpunkt der Studie 227 Likes verteilt. Diese Ergebnisse zeigen, wie gut Sie genau die Personen erreichen können, die empfänglich für Ihre Botschaft sind. Allerdings sollten Sie das Korsett im Upper Funnel nicht zu eng schnüren. Selbst wenn Sie konkrete Vorstel- lungen in Form von Personas von Ihren Kunden haben, ist es wichtig, über den Tellerrand hinauszuschauen und eine gesunde Balance zu finden. Nur dann können Sie nachhaltig erfolgreiche Kampagnen fahren und ler- nen, wer sich wirklich für Ihre Marke interessiert. Sie stecken potentielle Kunden damit nicht in demogra- fische Schubladen, sondern identifizieren sie anhand ihres Onlineverhaltens und Engagements, das sie ge- genüber Ihrer Marke zeigen. Schritt 3: View-Daten für das Remarketing heranziehen So weit so gut. Die datengetriebene Zielgruppenanspra- che ist kein exklusives Merkmal von Video Advertising. Spannend wird es eigentlich erst, wenn die Kampagne läuft. Denn Video Ads generieren mehr Daten, als an- dere Anzeigenformate auf Facebook. Bei Image Ads differenziert Facebook zwar zwischen View (Anzeige war für mindestens zwei Sekunden im sichtbaren Be- reich) und Interaktionen (dazu zählen Likes, Shares und Clicks), jedoch stehen in der Wiederansprache lediglich die „Klicker“ zur Verfügung, sofern diese in Form einer Website Custom Audience abgespeichert sind. Im Falle von Video Ads bietet Facebook detailliertere Engagement-Metriken an, die Sie zur Wiederansprache der Nutzer heranziehen können. Standardmäßig gibt es bei Facebook folgende Abstufungen: • Nutzer, die mindestens drei Sekunden unseres Videos gesehen haben. • Nutzer, die mindestens zehn Sekunden unseres Videos gesehen haben. • Nutzer, die das Video zu 25, 50 oder 75 Prozent gesehen haben. • Nutzer, die das Video komplett, oder zu mindestens 95 Prozent, gesehen haben. Hat ein Anwender das Video nach wenigen Sekunden abgebrochen, interessiert er sich vermutlich nicht für die Marke oder das Angebot. Hat eine Person www.ibusiness.de/ibex hingegen über die Hälfte des Videos gesehen, ist von einem grundlegenden Interesse auszugehen. Sie sollten ihn mit weiterführenden Informationen, zum Beispiel einer Auswahl an konkreten Produkten wie- der ansprechen. Dies kann im Mid-Funnel ebenfalls über Videos, oder aber andere, geeignete Werbefor- mate wie Collection Ads passieren. Nutzer mittels Video Ads führen Auf diese Art und Weise kann es Ihnen gelingen, ei- nen User von der Bekanntmachung Ihrer Marke bis zum Kauf zu geleiten. Immer wenn Sie Video Ads einsetzen, stehen Ihnen die detaillierten Engagement-Daten zur Wiederansprache zur Verfügung. Dementsprechend gra- nular können Sie Ihre Remarketingmaßnahmen konzi- pieren und maximal relevante Anzeigen präsentieren. Sie überlassen es dem User und seinem Verhalten, ob er die nächste Stufe einläutet, oder nicht. Natürlich sind mit diesem Prozess vergleichsweise aufwendige, strategische Überlegungen verbunden. Gut umgesetzt lohnt sich der Aufwand jedoch und schlägt sich in Form von hervorragenden Ergebnissen nieder. Denn: Schlechte Spots wirken nicht nur nicht - sie be- schädigen sogar die Marke. Nur mit einer starken Ori- entierung an die User Experience sowie verbesserten crossmedialen Strategien hinterlassen Videos in Social Media einen nachhaltigen Eindruck - sowohl beim Nut- zer als auch bei den Marken. Auf diese Weise können Vi- deo-Ads erfolgreicher sein, als es Banner jemals waren. Allerdings stehen die Chancen gut, dass die meisten An- bieter weiter herummurksen, ihre bereits vorhandenen TV-Spots einfach ins Web „verlängern“ - mit entspre- chend miesem ROI. Denn selbst ein Spot, der im Fern- sehen hervorragend funktioniert, kann in Social-Media total versagen. Die Nutzungssituation ist schließlich gar nicht mit Social-Media-Timeline vergleichbar. Mit diesem Vorgehen machen Advertiser nicht nur ei- nen schlechten Job, sie beschädigen auch die gesamte Gattung. Schon deswegen sollte es jedem Marketer ein Anliegen sein, bessere Spots zu produzieren. HANDLUNGSRELEVANZ operativ strategisch visionär Technik Medien Wirtschaft Die iBusiness-Handlungsmatrix zeigt, wie langfristig die vorgestellten Aufgaben angegangen werden müssen 29

Die Modemarke bringt es auf „nur“ 2.081 Neuabon- nenten pro Post. Der hohe Wert bei Porsche zeigt, was für eine Zugkraft die Bilder und Videos des Automo- bilherstellers besitzen. Auch Mercedes Benz und Puma sind sehr erfolgreich mit ihrem Social-Media-Content: Sie generieren jeweils eine vierstellige Zahl von Neu- abonnenten pro Post. Puma mit der Inszenierung von Livestyle und Sport, Mercedes-Benz mit Autos, Autos, Autos - völlig menschenfrei. Die Marken, die eine besonders schlechte Wandlungs- rate aufweisen, sind Lenor und Persil. Das liegt vor allem daran, dass die zuständige Agentur wohl den Werbeauftritt 1:1 in Instagram übertragen soll (Claims auf der Startseite: „Frühlingsgefühle! Mit Persil strahlt die Wäsche mit der Sonne um die Wette.“ und „Lenor Wäschepflege“). Weniger klar sind die schlechten Er- gebnisse bei Knorr und Schwarzkopf: Beide Konsumer- marken könnten gerade auf Instagram mit gepflegten Bildwelten im Herz der Verbraucher punkten (Kochen, Haarpflege). Aber vielleicht liegt es daran, dass im Ge- gensatz zur Konkurrenz die Frisuren und Gerichte eher gleichförmig und steril inszeniert sind. TikTok ist Nische Mit 236.000 Abonnenten auf dem chinesischen So- cial-Media-Kultnetzwerk TikTok ist die Modemarke Puma der Spitzenreiter der Top-50-Marken in Deutschland. Das geht aus einer Analyse der Social-Media-Auftritte der 50 wertvollsten Marken in Deutschland hervor. Basierend auf dem Markenranking des Jahres 2019 der Markendatenbank BrandZ haben wir uns die Markenauf- tritte bei dem vor allem in der Generation Z beliebten Dienst angesehen und die Kennzahlen ausgewertet. Puma ist auch auf Instagram sehr aktiv und betreut dort gleich mehrere Accounts. 11,2 Millionen Insta- gram-Abonnenten folgen Puma bei der Facebook- Tochter, wie wir ermittelt haben (iBusiness: ‚Das sind die erfolgreichsten Marken auf Instagram‘). Über ein knappes Dutzend weitere Accounts - von Pumagolf und Pumamotorsports über Pumawomen bis hin zu Pu- maperformance und Pumafootball - sammeln für die Herzogenauracher weitere fünf Millionen Instagram- Abonnenten ein. Die parallele Betreuung des TikTok- Accounts katapultiert den Sportmodehersteller gleich auf Platz eins des TikTok-Rankings in Deutschland. Nur wenige der Top-Marken sind auf TikTok präsent Noch mehr online ... • Tabelle: Die Posting/ Abo-Ratio auf Instagram für jede Marke • Die TikTok-Formate: Die Strategien der einzelnen Marken auf TikTok • Instagram-Ranking der wertvollsten deutschen Marken • Ranking der Top- Marken auf TikTok • Nur mit Wasser • Wachstum im Dschungel Index: 981871jg 576403jg der wertvollsten Marken der Republik eine Dependance besitzen (lediglich unter den Mischkonzernen, der En- ergiebranche und den Banken lassen einzelne Insta- gram links liegen), ist es bei TikTok nur eine Minderheit der Marken, die dieser aufstrebenden GenerationZ- Plattform ihr Augenmerk schenkt. Allerdings steht die Plattform des chinesischen Konzerns ByteDance auch in der Kritik, unter anderem wegen Datenschutzmängeln und Ad Fraud. Auch prangern Kritiker eine zu große Nähe zum chinesischen Staat und eine mögliche Ein- flussnahme an. 47 der Top-50-Marken lassen sich auf Instagram finden - auf TikTok sind es gerade einmal ein Drittel. Davon haben einige gerade mal den digitalen Baum markiert, mehr nicht. So haben wir auf den hinteren Plätzen un- serer nach TikTok-Followern sortierten Tabelle Brands gefunden, die wenige bis gar keine Abonnenten sam- meln konnten. Entweder war dies als Beschäftigungs- programm für die Marketingauszubildende gedacht, oder von der zuständigen Social-Media-Agentur hat niemand an die Markenüberwachung gedacht - bei manchem Account ist unklar, ob es sich überhaupt um einen offiziellen Account handelt, weil das dazuge- hörende Autorisierungshäkchen fehlt. Ob dieses nur mangels Budget nicht angefordert worden ist oder ob es sich um nicht entdecktes Brand-Hijacking handelt, konnten wir bis Redaktionsschluss nicht klären. Anteil Top-50-Brands mit TikTok-Präsenz AUTO 83% BANK 40% ENERGIE 0% FMCG 0% HANDEL 60% LEBENSMITTEL 25% LOGISTIK 0% MISCHKONZERN 0% MODE 67% REISE / LUFTFAHRT 33% ITK / ELEKTRO 0% Denn das Feld ist hier eher dünn gesät. Unsere Bran- chenauswertung zeigt: Während auf Instagram fast alle Quelle + Grafik: HighText Verlag Auf TikTok sind kaum Marken unterwegs. www.ibusiness.de/ibex Anteil Top50-Brands mit TikTok-Präsenz 31

3. Der UX/UI-Designer Die Aufgaben des UX/UI-Designers sind inzwischen so divers, dass sich das UX vom UI getrennt hat. Geblieben sind Schnittmengen und eine große Gemeinsamkeit: Niemand ist so nah am Nutzer. Der UI-Designer ist dafür verantwortlich, die Oberfläche, auf der die eigentliche Mensch-Maschine-Interaktion stattfindet - innerhalb einer App oder auf einer Website, einem Shop oder On- line-Portal - so zu gestalten, dass das Zusammenspiel reibungslos funktioniert. Der UX-Designer setzt einen Schritt vorher an und befasst sich in erster Linie mit den Nutzern und ihren Bedürfnissen. Daraus entstehen Nutzungsmuster, die als Grundlage für das weitere Vor- gehen dienen, auch dem UI-Design. Eine konsistente User Experience auf Webseiten so- wie Apps zu gewährleisten und diese kontinuierlich zu verbessern, ist zentrale Aufgabe von Daniel Diener, UX-Spezialist bei Porsche. Die Dynamik der Jobnamen ist keine Pose, sondern die logische Folge der sich dy- namisch entwickelnden Jobinhalte. Den Inhalt ihres Alltags beschreibt Janine Kriege, Junior Consultant UX bei der Agentur Digitas Pixelpark, so: „Zu meinen Auf- gaben zählt die Entwicklung von Webseiten und Apps sowie das Ausarbeiten von Projekten im EMail-Marketing. Der Anspruch, den ich dabei in erster Linie verfolge, ist, dem Nutzer gerecht zu werden.“ Gleichzeitig sollen aber auch die Ansprüche des Auftraggebers erfüllt werden. Dafür sei es wichtig, sämtliche Anforderungen zu erfas- sen und basierend darauf ein nutzerzentriertes Konzept für Web- und App-Anwendungen zu entwerfen. Eine ganzheitliche Beratung bedeute dabei, den Agentur- kunden vom Projektstart über die Konzeption bis hin zur finalen Umsetzung in einem iterativen Prozess zu begleiten. Der Fokus liege im gesamten Ablauf kom- plett auf dem Nutzer und seinen Bedürfnissen. Die absolute Orientierung am Nutzer kann Daniel Diener nur bestätigen: „Wir sorgen mit unserer Arbeit dafür, dass unsere Nutzer ihre Ziele erreichen. Dabei folgen wir drei Prinzipien: einfach, wiedererkennbar und emotio- nal. Dabei ist es egal, ob der Nutzer ein T-Shirt kaufen möchte oder online eine Terminbuchung abschließt. Ein einheitlicher Markenauftritt unterstützt den Nutzer, schnell und problemlos an seine Ziele zu kommen.“ Harald Nebel hat sein halbes Leben lang für den NewBusi- ness Verlag gearbeitet, zuerst als Jungre- dakteur, zuletzt als Erster Chefredakteur für diverse Printtitel und Onlineportale wie u.a. ‚new business‘, ‚Markenartikel‘ und ‚Healthcare Marketing‘. Danach stand er als Chefredakteur und Pressesprecher in Diensten der Agen- turgruppe Publicis Pi- xelpark. Seit nunmehr drei Jahren ist Nebel als freier Autor und PR-Berater tätig. Steckbrief: Der Data- Analyst im Marketing Steckbrief: Der Marketing-Automation- Manager Steckbrief: Der UX/UI-Designer im Marketing Was er macht • Er implementiert Systeme zur Datensammlung, • beschafft die richtigen Daten aus externen und internen Daten- banken, • wandelt Rohdaten in das passende Format um, • entwickelt Fragestellungen und Fragebögen, • arbeitet eng mit dem Produktma- nagement zusammen, • definiert die Kennzahlen für die Erfolgsmessung, • interpretiert die Daten und erstellt Reports. Was er braucht • Bachelor oder Master in: IT, Mathe- matik, Wirtschaft, Statistik • Kenntnisse in Big Data und Data Analytics • Analytisches Denken • Erfahrung im Projektmanagement • Präzision • Präsentationsfähigkeit • Teamfähigkeit Was er bekommt • Anfangsgehalt Bachelor: ca. 44.000 EUR brutto im Jahr • Anfangsgehalt Master: ca. 55.000 EUR brutto im Jahr • Homeoffice in der Regel kein Problem www.ibusiness.de/ibex Was er macht • Der Marketing-Automation-Manager implementiert, steuert und kontrolliert alle automatisierten Kampagnen des Unternehmens, • er überprüft alle laufenden Kampagnen und automatisiert, wo es möglich und effizient ist, • initiiert neue automatisierte Kampagnen, • generiert einen steten Strom neuer, qualifizierter Leads, • synchronisiert alle Plattformen, • implementiert Verfahren für mehr Umsatz mit qualifizierten Leads, • entwickelt eine integrierte automatisierte Plattform für alle Marketingmaßnahmen, • führt A/B Tests aller automatisierten Kampagnen durch, um den Ertrag zu verbessern, • segmentiert die Zielgruppen, optimiert die direkte Ansprache, • analysiert die Resultate der Kampagnen, stößt Optimierungen an, • kooperiert kollegial mit anderen Abteilungen für bessere Ergeb- nisse. Was er braucht • Abgeschlossenes BWL-Studium, Schwerpunkt Marketing, oder eine vergleichbare Ausbildung • Mehrjährige Erfahrung im Performance-/Online-/EMail-Marke- ting mit Affinität zum Vertrieb • Analytische Fähigkeiten und einen hohen Qualitätsanspruch • Erfahrung im Projektmanagement • Präzision • Präsentationsfähigkeit • Teamfähigkeit • Sichere Englischkenntnisse Was er bekommt • Anfangsgehalt: ca. 55.000 EUR brutto im Jahr • Homeoffice in der Regel kein Problem Was er macht Schwerpunkt UX: • Research & Insight: Markt-, Unternehmens-, Nutzer- und Produkt- analyse/ Entwicklung User Personas & User Stories • Strategy: Unternehmens-, Nutzer- und Produktziele vereinen/ Pro- duktumfang bestimmen/ Planung & Organisation • Architecture: Informationsstruktur/ Sitemap, Navigation/ Interak- tionen • Interaction Design: Wireframes (Skizzen, die den inhaltlichen Auf- bau darstellen)/ Prototypen (Klickbare Visualisierung des Produkts) Schwerpunkt UI: • Interaction Design: Wireframes (Skizzen, die den inhaltlichen Auf- bau darstellen) • Prototypen (Klickbare Visualisierung des Produkts) • Visual Design: Gestaltung aller Seiten samt der Inhalte (Web User Interface, WUI) • Gestaltung der grafischen Oberfläche aller Handlungsaufforde- rungen, Formulare, der per Maus und Tastatur klickbaren bzw. steu- erbaren Elemente (Graphical User Interface, GUI) • UI-Design: Style Guides Was er braucht • Mehr als nur Interesse an Gestaltung und Ästhetik, es braucht Inte- resse an Verhalten und komplexen Systemen: aus Verhalten lernen. • Design-Ausbildung/-Studium kann sein, muss aber nicht. • Den einen Werdegang oder die bestimmte Ausbildung gibt es nicht. Dafür aber einige passende Ausbildungsberufe oder Studiengänge, die sich mit den Themen User Experience und User Interface befas- sen. Zum Beispiel ‚Computervisualistik und Design‘ mit dem Schwer- punkt User Experience. Was er bekommt • Einstiegsgehalt Junior ca. 38.000 EUR brutto im Jahr • UX/UI mit Erfahrung ca. 50.000 EUR brutto im Jahr • Senior ca. 60.000 EUR brutto im Jahr • Homeoffice in der Regel möglich, nicht durchgängig, aber tageweise 33

Trotzdem glaubt Sascha Martini, Managing Director Germany R/GA Berlin, dass große Player mit einem großen Ökosystem, wie Amazon, Apple und Facebook, versuchen werden, ein eigenes breites Service-Portfolio aufzubauen. „Facebook hat lange gebraucht, einen Ser- vice wie aktuell Facebook Shops über die eigene Platt- form anzubieten. Ich hätte erwartet, dass sie das schon vor fünf Jahren an den Start bekommen.“ Die Nutzung des mobilen Internets nimmt immer wei- ter zu, und man kann davon ausgehen, dass auch die großen westlichen Plattformanbieter ihre Mobilange- bote stark konsolidieren werden und der Nutzer mittel- fristig viel weniger Apps brauchen wird. Die wenigen, die das bislang können, sind einmal mehr die GAFAs (Google, Apple, Facebook und Amazon). We- Chat mit den GAFAs Einhalt gebieten, mag manchem vorkommen, wie den Teufel mit dem Beelzebub aus- zutreiben. Europäische Gegengewichte gibt es nicht. Verimi und NetID sind hierzulande die einzigen dieser Art. Sie sind vor gut zwei Jahren als branchenübergrei- fende Registrierungs- und Datenplattformen deutscher Konzerne mit dem Ziel gestartet, digitale Identitäten der Europäer in Europa zu managen. Von direkten Ge- gengewichten zu den asiatischen Super-Apps kann man nicht sprechen - schon allein aus Gründen der sehr un- terschiedlichen Marktmacht. West-Ost-Spaltung bei den Apps Der Erfolg der asiatischen Super-Apps fußt auf der gna- denlosen Fokussierung auf den Kundennutzen und der Tatsache, dass die App das Internet ist. Das Alles er- folgt natürlich in einem ganz anderen regulatorischen Kontext und einem anderen Datenschutz-Bewusstsein, fasst Mark Wächter zusammen: „Eine westliche Super- App müsste schon viele Hürden überwinden, um über- haupt in die Nähe einer solchen allumfassenden Service- Bandbreite zu kommen. Im Kern bilden Apps im Westen immer noch zentrale Funktionen wie Kommunikation, Orientierung, Transport oder Bezahlen ab - das dann aber jeweils isoliert in den jeweiligen Apps.“ Westliche Ver- braucher haben zudem eine andere Internet-Sozialisie- rung erfahren. „Mächtige, in ihrer Service-Vielfalt auch durchaus unüberschaubare App-Schwergewichte werden es im Westen eher schwer haben, so eine Dominanz zu entwickeln“, schätzt Wächter, auch wenn die Super- Apps aus Asien versuchen, mehr und mehr auch im We- sten Fuß zu fassen: Alibaba mit AliExpress, Tencent mit WeChat und ByteDance mit TikTok. Wer auf Super-Apps vorbereitet sein will, muss begin- nen, Dienstleistungen als offene Services verfügbar zu machen. So kann es laut Martini sinnvoll sein, die eigene Plattform für andere zu öffnen: „Das machen www.ibusiness.de/ibex die Großen in den westlichen Märkten noch nicht. Sie versuchen eher, alle Services selber anzubieten. Eine Al- ternative wäre, anderen die Chance geben, auf die ei- gene Plattform zu kommen, ähnlich wie Marketplaces.“ Facebook hat jüngst eine Shopping-Plattform für Mar- ken gestartet. Das alles stehe natürlich stark unter der Kontrolle vom Plattformanbieter. Dabei gibt es hierzulande schon Partnerschaftsmo- delle großer Player. Über Amazons Alexa oder Google Assistant können Unternehmen ihre Skills entwickeln, beispielsweise die Zugabfrage der Deutschen Bahn auf Alexa . „Solche Partnerschaften nutzen aber erstmal den Großen“, analysiert Martini. „Sie erweitern mit diesen Partnerschaften ihr Servicespektrum, was sich noch wei- ter entwickeln wird.“ Für erstrebenswerter aber unrea- listisch hält er den Zusammenschluss großer unabhän- giger Player mit einer „echten Marktmacht.“ Im Prinzip müsse man „froh sein, dass die Chinesen ihren Markt abgeriegelt“ haben. Es gebe noch Territorien, die für Amazon und Google nicht erschließbar sind. Und es sei auch gut, dass die großen US-Player ein Gegengewicht bekommen. Nur kommt keiner aus Europa. Chancen in Nischenmärkten Allein im B2B und B2C-Special-Interest-Bereich beste- hen für deutsche Player gerade echte Chancen, denn dieser Bereich braucht keine großen Massen und wird immer bestehen bleiben. Für Unternehmen bedeutet das, dass das Digitalthema per se nicht mehr so wich- tig ist, mahnt Martini: „Es ist wichtiger als Marke anzu- schauen, welche Rolle sie in unserer Kultur spielen will. Welche habe ich und ist es die, die ich spielen will? Eine Schlussfolgerung kann sein: Der Digitalzug ist für mich abgefahren. Ich muss eine andere Rolle im Leben der Menschen einnehmen.“ Da müsse man nicht einmal ein deutsches Traditionsunternehmen sein, wie Nokia und Blackberry zeigen. Mobilnutzung in Deutschland • 92 Prozent der Deutschen besitzen ein Smartphone. • Internetnutzer sind täglich knapp 5 Stunden online, davon knapp 2 Stunden mit dem Smartphone. • 24 Prozent haben bereits Apps gelöscht, die sie als „Zeitfresser“ wahrgenommen haben. • Am meisten Geld geben Verbraucher für Gaming-Apps aus. • 69 Prozent der Befragten kommunizieren täglich über Mobile-Instant-Messaging-Dienste. • 50 Prozent der Zeit sind Nutzer mit sozialen Netzwerken und Messengern beschäftigt, WhatsApp ist der mit Abstand beliebteste Messenger. • Nur 22 Prozent legen während ihrer Freizeit das Smartphone länger als 60 Minuten aus der Hand, bei den 18- bis 29-Jährigen sind dies nur 7 Prozent. • Bei den Shopping-Apps werden einzig die großen Marktplätze Amazon und Ebay regelmäßig aufge- rufen und sowohl zum Recherchieren als auch zum Shoppen verwendet. Quelle: We are Social, App Annie, Telefonica, Deloitte, Appinio für iBusiness 35

wenn der zu optimierende Prozess im Mittelpunkt des Unternehmens steht. • Software-Integration: Hier werden einzelne Funkti- onsbereiche einer Software automatisiert. Beispiels- weise ist die Marketing-Software in der Lage, Bilder automatisch zu beschneiden. Die Buchhaltungssoft- ware kann Rechnungsinformationen aus der PDF- Rechnung entnehmen. Oder die Finanzsoftware kann Tipps zur Steueroptimierung finden. • Unabhängige Assistenten: Dabei handelt es sich um Bots, die für keine dedizierte Aufgabe vorgesehen sind, aber dem Anwender die Arbeit erleichtern. Die bekanntesten Beispiele sind Siri, Google Assistant und Alex. Sie sind extrem leicht zu bedienen und kön- nen eigenständige Aufgaben erledigen. Was RPA für das Management bedeutet Auch wenn RPA, KI und smarte Assistenten eher schleichend Einzug in unseren Alltag halten, markie- ren sie doch einen wichtigen Wendepunkt - auch in der Unternehmensführung. Deutlich wird dies, wenn man sich die einzelnen Etappen der Automatisierung vor Augen führt: • In den 90er-Jahren begannen Unternehmen, ihre Arbeitsleistung weltweit aufzuteilen. Die Heraus- forderung bestand darin, zugleich Prozesse zentral zu steuern. Dazu waren leistungsfähige IT-Systeme, Vernetzung und Systemharmonisierung die entschei- denden Stichworte. • Dies schuf die Basis für die weitere Prozessopti- mierung nach der Jahrtausendwende: E-Commerce und Self-Service-Systeme in der Finanz- und Versi- cherungsbranche, wissensbasierte Expertensysteme, Teilautomatisierung von Callcenter und Logistik-, Beschaffungs- und Vertriebsprozesse haben zu erheb- lichem Produktivitätswachstum geführt. • Inzwischen ist die Automatisierung dieser starren Prozesse weitgehend abgeschlossen. Übrig bleibt eine Vielzahl von Abläufen, die entweder wenig strukturiert sind oder vergleichsweise unbedeutend sind und die sich der ersten Automatisierungswelle daher hartnäckig widersetzt haben. Typische Büro- aufgaben etwa, Telefonate und Korrespondenzen, das Erstellen von Reports, Dateneingabe und -Ana- lyse etc. So betrachtet zeigt sich ein entscheidender Unter- schied: Während die Optimierung zunächst zentral in einem Top-Down-Modell gesteuert und geplant wurde, rücken nun auch dezentrale Prozesse in den Fokus. www.ibusiness.de/ibex Die Entwicklungsfortschritte im Bereich KI / Machine Learning sorgen dafür, dass zunehmend weniger starre Regeln zur Automatisierung benötigt werden. Aus IT- Sicht müssen daher auch weniger dicke Bretter ge- bohrt werden. Eher Change-Management als eine IT-Lösung Deswegen muss der Einführung von RPA aber nicht we- niger Aufmerksamkeit geschenkt werden. Das Thema ist eher im Bereich Change-Management anzusiedeln. Bedeutet: Mitarbeiter werden nicht mehr angewiesen, sondern befähigt. Die Herausforderungen im Bereich Enabling, Qualifizierung und Change-Management sind größer als die technologischen Fragen. Es ist aber auch gefährlich, RPA falsch einzusetzen. Eine Fähigkeit des Systems liegt darin, Prozesse unter nicht-optimalen Bedingungen zu verbessern. Dies kann dazu verleiten, den nicht-optimalen Prozess zu belas- sen. Schließlich hat man einen Weg gefunden, damit umzugehen. Diese Herangehensweise kann fatale Folgen haben. Denn allem KI-Fortschritt zum Trotz gilt auch bei RPA der Leitsatz, dass ein klarer, formalisierter Prozess langfristig einem unstrukturierten überlegen ist - auch wenn letzterer mit RPA geschmiert wird und für den Moment ein ähnliches Ergebnis liefert. Sobald jedoch weiteres Wachstum oder Verschlankung des Gesamt- prozesses gefordert sind, zahlt sich das planmäßige Vorgehen aus. Prozessoptimierung ersetzt keinen grundlegenen Strukturwandel Im Prinzip ist RPA wie ein gutes Schmiermittel in einem Motor. Es vermindert die Innenreibung und die Leistung an der Kurbelwelle mag sich dadurch erhö- hen. Wer aber das selbe Ergebnis durch Verbesserung von Einspritzung und Verbrennung erzielt, hat mehr erreicht. Ein dünneres Öl kann man schließlich immer noch einfüllen. HANDLUNGSRELEVANZ operativ strategisch visionär Technik Medien Wirtschaft Die iBusiness-Handlungsmatrix zeigt, wie langfristig die vorgestellten Aufgaben angegangen werden müssen 37

eingesetzt werden. Deswegen ist es ideal, wenn nicht eine Gutscheinstrategie für alle Kunden eingesetzt werden muss, sondern individuelle Kunden individu- elle Gutscheine erhalten. Wichtigstes Mittel zum Erfolg ist - wie so oft - der Da- tenunterbau. Eine solide Basis bildet ein CRM-System, in dem die Kundenbestellungen gespeichert sind. Ein Product Information Management (PIM), das die Pro- duktdaten enthält. Eine Software zur Marketing-Au- tomatisierung und eine Recommendation Engine, die Produktempfehlungen ausspuckt und in vielen Shop- systemen enthalten ist. Auf diese Weise lassen sich intelligente Paketbeila- gen erstellen und komplexe Aufgaben lösen. Zu den schwierigsten gehört es dabei, einen vollkommen un- bekannten Gastbesteller persönlich anzusprechen und fest an den Shop zu binden. Königsdisziplin: Neukundenbindung Dies gelingt nur selten mit Gewalt - aber oft mit einem einfachen Persona-Konzept. Der Shopbetreiber erstellt dazu eine Reihe von typischen Personas, die er in sei- nem Shop ansprechen will. Ein Möbelhändler könnte beispielsweise unterscheiden zwischen: • Sven, dem jungen Studenten, der seine erste Bude bezieht und pragmatisch möbliert. • Anja, die ein lebenslustiger Single ist, gerne Freunde einlädt und ihre Wohnung kreativ dekoriert. • Daniel, ein Großstadt-Single, der mehr Geld als Zeit hat und viel Wert auf Marken und Design legt. • Tina und Axel, die gerade an den Stadtrand gezogen sind und dort eine Familie gegründet haben. Der Shopbetreiber versucht nun, die unbekannten Kun- den einer Persona zuzuordnen. Dazu analysiert er das Surfverhalten, Suchbegriffe und die Bestellungen. • Bestimmte Produkte werden eindeutig von bestimm- ten Personengruppen gekauft, andere überwiegend. Ein Scoringwert drückt die Wahrscheinlichkeit aus. • Eine Vornamensanalyse lässt Rückschlüsse auf das Alter zu. • Eine Adressanalyse erlaubt eine Einschätzung der Le- bens- und Einkommenssituation. Gutscheine, die treue Kunde schaffen Auf dieses Weise kennt der Marketer die groben Inte- ressen der Neukunden und erhält einen Eindruck vom Wert des Kunden. Nun entwickelt der Marketer für jede Persona attraktive Angebote, die zugleich prototypisch für Stil und Leistung des Händlers stehen. Sven, der Student erhält pragmatische und preisgünstige Dinge. Vielleicht ein Schreibtischzubehör oder eine Leselampe. www.ibusiness.de/ibex Jedenfalls ein pfiffiges Produkt, das fast jeder gebrau- chen kann. In Anjas Beilage werden Accessoires und Deko-Artikel angeboten. Vielleicht ein Kerzenständer, Kissen oder Bücherhalter. Axel bekommt einen Desi- gner-Bleistiftspitzer und Tina und Axel erhalten eine Nachtlicht mit lustigem Sternengesicht für das Kinder- zimmer oder lustige Sets für den Esstisch. Wichtig: Das Angebot ist für fast jeden in der jewei- ligen Zielgruppe attraktiv. Das Angebot repräsentiert außerdem perfekt Konzept und Sortiment des Händlers. Die Preisschwelle ist niedrig gewählt. Ein Preis, über den man nicht nachdenkt. Vor allem aber: Es handelt sich um ein echtes Knüllerangebot. Dieses Produkt, zu diesem Preis - das gibt es sonst nicht. Es ist wirklich attraktiv. Um den Handlungsdruck zu erhöhen, kann der Gutschein außerdem befristet sein. Genauso wichtig ist es aber, dass das Produkt nicht ko- stenlos abgegeben wird. Auch wenn die Klemmlampe für Sven gewöhnlich das doppelte oder dreifache kostet - Sven muss wenigstens den Preis von 2,99 Euro bezah- len. Das ist hochattraktiv, aber eben kein Geschenk. Auf diese Weise sortieren sich die ernsthaft interessierten Kunden selbst von den reinen Schnäppchenjägern aus. Mehr noch: Sven muss nicht nur einen Kostenanteil bezahlen, um sich als guter Kunde zu qualifizieren. Er muss auch etwas dafür tun und - wohldosiert - einige Informationen über sich preisgeben. Vielleicht muss er ein Kundenkonto eröffnen und dabei sein Geburtsdatum angeben. Oder er wird nach der Größe seiner Wohnung oder seinen Stilvorlieben gefragt. Zuletzt erhält Sven noch einen der vier Themenkataloge, die der Händler für die verschiedenen Personas vorbereitet hat - darf aber auch zwischen den Themen wechseln. Die ganze Aktion kostet den Händler - außer etwas Ge- hirnschmalz - vielleicht fünf bis zehn Euro pro Kunden. Aber im Gegensatz zum breit gestreuten Gutscheincode - der auch nicht günstiger ist - bekommt der Händler einen gut qualifizierten Kundenkontakt. Und bezahlt nur für die Kunden, die auch ein ernsthaftes Interesse an seinem Sortiment haben. HANDLUNGSRELEVANZ operativ strategisch visionär Technik Medien Wirtschaft Die iBusiness-Handlungsmatrix zeigt, wie langfristig die vorgestellten Aufgaben angegangen werden müssen 39

• Kaspersky Fraud Prevention for Mobile stellt eine Ri- sikobewertung zur Betrugserkennung bereit, die Ge- rät, Konto, Verhalten und Umgebung berücksichtigt. Wichtige Technologien wie Verhaltensanalyse, Verhal- tensbiometrie, Geräte- und Umgebungsanalyse sowie Clientless Malware Detection kommen zum Einsatz. • IBM Trusteer Pinpoint Detect beinhaltet Verhaltens- biometrie, patentierte Analysen und Maschine-Lear- ning-Funktionalität und stellt damit einen kognitiven Ansatz für die Betrugserkennung in Echtzeit bereit. Die Funktionen für die Verhaltensbiometrie nutzen maschinelles Lernen, um zu ermitteln, wie Benut- zer mit Websites interagieren. Sie erstellen Modelle auf der Basis der Muster von Mausbewegungen, mit denen sich legitime Benutzer von Betrügern unter- scheiden lassen. • HID Risk Management Solution ist eine Echtzeitlösung für die Erstellung von Risikoprofilen, die Finanzinsti- tute vor Cyberkriminellen schützen soll. Eine Kombi- nation aus beweisbasierten Erkennungsmethoden und Verhaltensbiometrie, unterstützt durch maschinelles Lernen, ist eine Lösung für die Bekämpfung der sich ständig ändernden Bedrohungslandschaft der moder- nen Banking-Anwendungen. Auch im Bereich der Kundenauthentifizierung wird Ver- haltensbiometrie bereits eingesetzt, so zum Beispiel bei Lösungen von BioCatch, Nuance Communications, BehavioSec, Plurilock, Zighra und TypingDNA: • BioCatch wählt aus über 2.000 Verhaltensprofil-Me- triken aus, um ein Benutzerprofil zu erstellen. Das BioCatch-Verhaltensprofil basiert auf physischen Faktoren wie Links- / Rechtshändigkeit, Handzittern und Druck sowie kognitiven Faktoren wie Auge-Hand- Koordination, Nutzungspräferenzen und Geräteinter- aktionsmustern. Die Technologie analysiert das Be- nutzerverhalten, und die Sitzungsdaten werden mit dem Profil des echten Benutzers verglichen. BioCatch bietet eine Risikobewertung, die in Kombination mit anderen passiven Faktoren verwendet werden kann. • Nuance Gatekeeper zum Beispiel nutzt ebenfalls „Behavioral Biometrics“: Auf Basis der einzigartigen Verhaltensmuster einer Person - beispielsweise der Art und Weise, wie sie eine Tastatur nutzt, eine Maus bewegt oder Apps auf einem Touchscreen bedient - wird ein Modell erstellt. Wenn das Verhalten nicht mit dem Modell einer registrierten Person übereinstimmt, zum Beispiel wenn ein Betrüger einen Onlinezugang kapert, kann Gatekeeper verdächtige Aktivitäten mar- kieren und an einen Betrugsspezialisten weiterleiten. • BehavioSec ermöglicht die risikobasierte Authenti- fizierung durch Deep Authentication auf Basis von Verhaltensbiometrie. Durch die Überprüfung der Identität der Benutzer anhand der kontinuierlichen Interaktion wird die Authentifizierung zu einem fort- laufenden Prozess und nicht nur zu einem einmaligen www.ibusiness.de/ibex Oliver Schonschek ist Analyst für KI- und Security-Themen. Schritt. Es wird also fortlaufend überprüft, ob das gemessene Nutzerverhalten auch zu der angegebenen Identität passt. Die Verhaltensbiometrie-Engine von Plurilock wertet Echtzeit-Mikromuster bei Tastatur-, Maus- und Touchscreen-Aktivitäten aus, um Benutzer zu unterscheiden. • TypingDNA nutzt seinem Namen entsprechend die Tastendruck- und Tipp-Dynamik eines Nutzers, um Identitäten zu überprüfen. Der Datenschutz muss stimmen Der Datenschutz gilt als ein Hauptanliegen für neuar- tige Technologien wie der Verhaltensbiometrie. Sie kann datenschutzfreundlicher sein und damit die Akzeptanz der Nutzer steigern, da sie Daten zur Authentifizierung nur auf der Grundlage von Verhaltensmustern speichert. Die Daten, die sich zum Beispiel auf eine Geste bezie- hen, mit der jemand sein Telefon greift, können (bis- her) nicht zur alleinigen Identifizierung einer Person verwendet werden, im Gegensatz zum Beispiel zum Fin- gerabdruck. Damit ist dem Datenschutz durchaus gehol- fen, auch den besorgten Nutzern, die einen Diebstahl und Missbrauch ihrer persönlichen Daten fürchten. Gleichzeitig kann Verhaltensbiometrie aber als zusätz- licher Faktor zur Absicherung einer Identität genutzt werden, wie es für eine starke Kundenauthentifizierung und die PSD2 notwendig ist. Entscheidend ist natürlich, dass die möglichen Daten- schutzvorteile nicht verspielt werden, also auch bei Verhaltensbiometrie alle Vorgaben der Datenschutz- Grundverordnung (DSGVO) beachtet werden. Die Daten- schutz-Grundverordnung (DSGVO) zählt biometrische Daten zu den sogenannten „Besonderen Kategorien personenbezogener Daten“. Sie unterliegen also erhöh- ten Anforderungen beim Datenschutz. Zu den Datenschutzanforderungen an eine biometrische Analyse haben die Aufsichtsbehörden für den Daten- schutz ein Positionspapier veröffentlicht. Dieses kann helfen, wenn man prüfen will, ob die Biometrie-Lösung der Wahl auch wirklich den Datenschutz, den sich die Kunden wünschen, bieten kann. Die Regeln von PSD2 Es ist eine Authentifizierung über zwei Faktoren erforderlich, die dabei aus zwei von drei unterschiedlichen Kategorien stammen müssen: • Wissen (Passwörter, PIN, persönliche Daten, Antworten auf Sicherheitsfragen etc.) • Besitz (Zahlungskarte, Smartphone, TAN-Generator etc.) • Biometrie (Fingerabdruck, Iris, Gesichts- oder Stimmerkennung etc.) Quelle: HighText Verlag 41

Die besten Paketdienste 2020: Versender-Bewertung - Käufer-Bewertung DHL Hermes Versender-Bewertung 4,3 Nutzerfreundlichkeit Pünktlichkeit Zuverlässigkeit Gesamteindruck Käufer-Bewertung Nutzerfreundlichkeit Pünktlichkeit Zuverlässigkeit Gesamteindruck Quelle: HighText Verlag 4,3 4,2 4,3 4,3 4,0 4,0 4,0 4,1 4,0 DPD 4,5 4,4 4,4 4,5 4,6 GLS 4,3 4,5 4,1 4,2 4,3 UPS Deutsche Post Fedex 4,4 4,5 4,3 4,5 4,3 4,2 4,5 4,1 4,2 4,2 4,2 4,6 4,5 4,5 4,6 PIN 4,0 4,2 3,8 4,0 3,8 Amazon 3,7 3,7 3,6 3,8 3,7 TNT 4,4 4,6 4,2 4,4 4,2 4,2 4,2 4,2 4,2 4,1 4,1 4,1 4,1 4,1 4,1 4,1 4,1 4,2 4,1 4,1 4,1 4,1 4,1 4,2 4,1 4,2 4,1 4,2 4,1 4,1 4,1 4,1 4,1 4,1 4,1 4,1 4,1 4,1 4,1 4,1 4,0 4,2 4,1 4,2 4,0 4,0 4,2 4,2 4,2 4,2 4,2 4,1 4,1 4,2 4,1 jeweiligen Dienstleister angegeben hatten, dass sie diesen überwiegend zum Versenden benutzen oder ob sie ihn als Käufer nutzen, weil sie ihn überwiegend bzw. ausschließlich zum Empfangen verwenden. hohe Zustimmungswerte erhält Fedex bei der Nutzer- freundlichkeit und beim Gesamteindruck. Während Amazon bei den Käufern punktet und von den Versen- dern abgestraft wird, ist es bei Fedex umgekehrt. Sowohl die ECommerce-Käufer als die Versender ha- ben quer über die einzelnen Bereiche durchwegs gute Noten vergeben. Im Durchschnitt erreichen alle Paket- dienstleister etwas mehr als vier Sterne, was ein „gut“ bedeutet. Um den jeweilig besten Paketdienstleister zu ermitteln, haben wir die jeweilig besten drei Dienstleister in den einzelnen Kategorien ermittelt (in der Tabelle sind die Top3 der Einzelergebnisse jeweils grün markiert). In der Bewertung der Käufer schlägt Amazon dabei DPD knapp. Der Onlineriese hatte überall leicht die Nase vorn. Vor allem bei der Pünktlichkeit schlug Amazon als Lieferdienst alle Konkurrenten. Lediglich die Deutsche Post kam dem in dieser Katego- rie nahe. DPD und TNT belegen hier die Plätze zwei und drei, während DHL von den Onlinekäufern die rote La- terne des Letztplatzierten verliehen bekam. Schlechte Werte für Nutzerfreundlichkeit und Pünktlichkeit sowie beim Gesamteindruck waren die Gründe. So gut die Käufer Amazon für seine Versanddienstlei- stungen einstufen, so schlecht schätzen die Versender und Onlineshopbetreiber den Marktführer ein. In allen Bereichen erhält Amazon die rote Laterne - also auch bei der Gesamtwertung war es Platz zehn von zehn. Das US-amerikanische Kurier- und Logistikunterneh- men Fedex wiederum erhält in allen Kategorien von den Versendern Bestnoten. Lediglich beim Gesamteindruck liegt hier DPD um eine Nasenspitze vorne. Besonders www.ibusiness.de/ibex Doch insgesamt ist es die Beständigkeit über alle Be- reiche, die zählt. So ist DPD Deutschland der Gesamt- sieger - vor TNT, UPS und Fedex. Die deutsche Nieder- lassung der internationalen KEP-Dienstleister gehört wie TNT, UPS und Fedex zu den kleineren Anbietern. Offenbar tut das der Servicequalität keinen Abbruch. Nutzung von Paketdienstleistern im deutschen E-Commerce DHL Hermes DPD Deutsche Post UPS GLS Amazon Fedex TNT PIN g a l r e V t x e T h g i H : k fi a r G + e l l e u Q 0% 20% 40% 60% 80% 100% Nur versenden Versenden und empfangen Nur empfangen Keinen Service genutzt Die Nutzung der KEP-Dienstleister unterscheidet sich erheblich. 43