iBusiness ExecutiveSummary JAHRGANG 30 | APRIL 2020 | AUSGABE 04 | DER TRENDLETTER EXKLUSIV FÜR IBUSINESS-PREMIUM-MITGLIEDER GESCHÄFTSMODELLE n o i t a m r o f s n a r T r e a t i g d l i n e f u t s s n o i t u o v E l f n ü f e D i Seite 41 Exklusiv-Analyse Versandkosten 4 Wofür deutsche Onlinehändler Geld ausgeben 7 Eigene Community als Kaufentscheidungs-Beschleuniger 34

y a b a x i P : o t o F EC-INVESTITIONSSTUDIE 7 KUNDENBINDUNG 34 Foto: moritz320 / Pixabay Foto: Gerd Altmann / Pixabay y a b a x i P / n a s s a H _ d e m a h o m : o t o F GESCHÄFTSMODELL TRANSFORMATION 41 EC-VERSANDKOSTEN-ANALYSE 4 AGENTUR MARKETING-TRANSFORMATION Agenturen bereiten sich auf ein Web ohne Cookies vor . . 20 E-LEARNING WISSENSMANAGEMENT UND MEHR Wieso sich Firmen mit E-Learning befassen müssen . . . . 22 TECHNOLOGIE PROZESSE UND CHANGE MANAGEMENT Diese 13 Stolperfallen lassen KI-Projekte scheitern . . . . 24 Corona: Fünf Szenarien . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2 MARKETING E-COMMERCE CROSSCHANNEL Wann sich synchronisierte Daten am POS auszahlen . . . . 26 EXKLUSIV-ANALYSE VERSANDKOSTEN Gratis-Versand stirbt aus . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4 WIE GOOGLE MIT KI AGENTUREN UND ADVERTISER ENTMACHTET SEA-Trends 2020 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 28 INVESTITIONSSTUDIE Wofür deutsche Onlinehändler Geld ausgeben . . . . . . . . . . . . . . . 7 DEMOGRAFIE UND ONLINE-WERBUNG Marketing für die Generation Z . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 30 GLEICHER TRAFFIC, MEHR PROFIT Cross- und Up-Selling-Techniken . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 10 WANN SIE KUNDEN AUCH BENUTZEN Studie QR-Codes . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 32 TRENDS IN DER SPORTARTIKEL-BRANCHE Kuratieren und individualisieren . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 12 KUNDENBINDUNG Eigene Community als Kaufentscheidungs-Beschleuniger 34 UNBERECHENBARER RIESE Was Amazon für 2020 plant . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 14 MANAGEMENT EXKLUSIV-STUDIE Gedruckte Kataloge zünden trotz Schwund . . . . . . . . . . . . . . . . . . 17 GESCHÄFTSMODELLE Die fünf Evolutionsstufen digitaler Transformation . . . . . 41

über fünf Euro und damit 90 Cent über der Pauschale, die Händler erheben, bei denen die Versandkosten vom Bestellwert abhängen. teils deutlich. Die umsatzstärkste Produktgattung im E-Commerce ist Bekleidung. Hier ist der Anteil der Händler, die eine Versandpauschale erheben, Umgekehrt bedeutet das auch: Viele Verbraucher sind bereit, für den Versand-Service zu bezahlen. Die be- queme Lieferung nach Hause ist den Kunden einen Aufpreis wert. Zu diesem Service scheint aber auch zu gehören, dass die Retouren kostenlos zurückgesendet werden dürfen. Zumindest bietet mit 90 Prozent der Händler eine überwältigende Mehrzahl diesen Service (+ 1 Prozentpunkt gegenüber Vorjahr). Nur acht Prozent übertragen die (Porto-)Kosten ganz oder teilweise an den Verbraucher, wie es seit 2014 rechtlich zulässig ist. Eine Minderheit von zwei Prozent macht das Retouren- handling vom Warenwert abhängig. Das bedeutet für Händler: Versandkosten sind oft leich- ter durchzusetzen als Retourenkosten. Retouren lassen sich quer durch alle Sortimente zu 90 Prozent kostenlos zurücksenden. Retourenmodelle der Top-100-Händler 2020 Kosten trägt Verbraucher Frei ab … 2% 8% Gratis 90% Mehr Dienstleister - weniger Kosten Quelle: EHI, iBusiness; Grafik: HighText Verlag Deutlich mehr Spuren haben die Preiserhöhungen im Wettbewerb der Dienstleister hinterlassen. Deutlich weniger Händler als bisher setzen lediglich auf einen Lieferdienst. 2019 hatten 55 Prozent der Händler nur einen Dienstleister unter Vertrag. 2020 sind es nur noch 47 Prozent. Ganz offensichtlich haben vor allem Händler mit schlechten Konditionen einen zweiten Partner hinzugezogen. Denn während die Versandko- sten bei 1-Paketdiensthändlern um 15 Cent sanken, stiegen sie bei den 2-Paketdiensthändlern um 20 Cent an. Daraus lässt sich folgern, dass gerade die Händler mit höheren Kosten einen zweiten Dienstleister hin- zugezogen haben. Nach wie vor gilt jedoch: Händler, die mehr als ei- nen Dienstleister beauftragen, können deutlich gün- stigere Versandpauschalen bieten. Konkurrenz belebt das Geschäft. Große Unterschiede bei den Sortimenten Am häufigsten wird der Marktführer Deutsche Post DHL gewählt. 78 (Vorjahr 75) der Top-100-Händler verschi- cken ihre Pakete zumindest teilweise mit ihm. Von 39 (Vorjahr 37) Händlern wird (auch) der Dienstleister Hermes gewählt. UPS, DPD und GLS werden weniger häufig beauftragt, wobei auffällt, dass DPD-Händler be- sonders niedrige Pauschalen bieten, während UPS und GLS offenbar bei komplexeren und teureren Szenarien Anwendung finden. Marktanteil der Paketdienstleister 2020 Deutsche Post DHL 78 (4,59 Euro) Hermes 39 (4,39 Euro) 78 der deutschen Top-100-Händler verschicken (auch) mittels DHL. UPS 16 (5,35 Euro) DPD 14 (4,22 Euro) GLS 5 (4,70 Euro) (xx) Zahl der Händler Durchschnittliche Versandkosten Mehrfachnennungen möglich Quelle: EHI, iBusiness; Grafik: HighText Verlag Anzahl der Paketdienstleister 2019 versus 2020 2019 Keine Angaben 6% Drei und mehr Paketdienste Durchschnittliche Versandkosten 4,48 Euro 10% Drei und mehr Paketdienste Durchschnittliche Versandkosten 4,39 Euro 2020 Keine Angaben 6% 9% Zwei Paketdienste 29% Durchschnittliche Versandkosten 4,22 Euro Ein Paketdienst 55% Durchschnittliche Versandkosten 5,05 Euro Ein Paketdienst 47% Durchschnittliche Versandkosten 4,90 Euro Zwei Paketdienste 38% Durchschnittliche Versandkosten 4,42 Euro Im Durchschnitt beschäftigen Händler 1,46 Paketdienstleister Im Durchschnitt beschäftigen Händler 1,53 Paketdienstleister Versandhandel ist nicht gleich Versandhandel. Je nach Sortiment unterscheiden sich die Kundenansprüche Quelle: EHI, iBusiness; Grafik: HighText Verlag Der Anteil der Händler, der nur auf einen Paketdienstleister setzt, ist deutlich gesunken. www.ibusiness.de/ibex 5

Investitionsstudie: Wofür deutsche Onlinehändler 2020 Geld ausgeben iBusiness hat in einer Studie ermittelt, wo deutsche Onlineshop-Betreiber 2020 investieren - und wo sie mehr oder weniger Geld ausgeben wollen. Vor allem in vier Segmente fließt künftig mehr Geld als bisher. Susan Rönisch Wer im ECommerce- Markt nicht untergehen will, muss kräftig inve- stieren, um in dem hoch professionalisierten Business zu bestehen. iBusiness hat deutsche Onlineshops nach ihren ge- planten Investments gefragt: Internationalisierung, Retourenvermeidung, Marketing oder Shopsoftware: Auf welchen Feldern investieren sie in ihr ECommerce-Busi- ness? Zusätzlich wollten wir wissen, ob die getätigten Investitionen im Vergleich zum Vorjahr steigen, gleich bleiben beziehungsweise geringer ausfallen. Konzentrationsprozess im Onlinehandel eingesetzt, wie die aktuelle iBusiness-Analyse ‚Das sind die Gewinner und Verlierer im deutschen E-Commerce‘ zeigt: Weil es vor allem die großen Shops sind, die am Branchenwachs- tum auf Kosten der Kleineren partizipieren, müssen Shopbetreiber heftiger strampeln als früher und mehr Geld investieren, um am Markt mithalten zu können. Der IST-Zustand In einer Online-Umfrage Ende Januar/ Anfang Februar 2020 haben wir 19 potenzielle Investitionsbereiche abgefragt. Die Shopbetreiber sollten angeben, wo sie derzeit und künftig investieren und wie stark. Aus den Ergebnissen lässt sich zum einen ableiten, wie es um das allgemeine Investitionsverhalten deutscher Onlinehändler steht. Zum anderen zeigen die Ergeb- nisse, welche Bedeutung einzelne Geschäftsfelder ha- ben und wie sie sich entwickeln werden. Erkenntnis eins: Shops stocken Investitionen auf Die Investitionsbereitschaft der deutschen On line- händ ler ist weiterhin gut und liegt in etwa auf dem selben hohen Niveau der Vorjahre. Knapp die Hälfte der befragten Onlineshops (46,5 Prozent) will laut Umfrage 2020 ihre Investitionen im Vergleich zum Vorjahr aufstocken. Etwas weniger - 43,5 Prozent der befragten ECom- merce-treibenden Unternehmen - wollen 2020 ihre In- vestitionen auf dem gleichen Niveau wie im vergange- nen Jahr belassen. Eine Minderheit von 9,8 Prozent der Shop-Betreiber rechnet für dieses Jahr mit rückläufigen Investitionen. Das ist allgemein ein gutes Signal, aber auch wenig verwunderlich in Anbetracht der aktuellen hoch-kompe- titiven Situation im deutschen Onlinehandel: So wächst zwar auf der einen Seite der deutsche ECommerce- Umsatz, aber auf der anderen Seite hat längst ein www.ibusiness.de/ibex Erkenntnis zwei: Sortiment, Design und Prozesse sind die Investitionsschwerpunkte Die Ergebnisse der exklusiven Shopstudie zeigen, dass die Investitionsschwerpunkte der deutschen Onlinehändler im Sortiment, dem Web-Frontend und der Prozessoptimierung liegen. So hat jeder befragte Händler angegeben, dass er Investments ins Sortiment 2020 tätigen wird. Mit 74 Prozent stecken zudem fast Dreiviertel der Shops mehr Geld als im Vorjahr in dieses Segment. Investitionen ins Sortiment kommen wenig überraschend. Die Austauschbarkeit des Sortiments ist in vielen Fällen das Problem für die Markenbildung von Shopbetreibern. Denn langfristig werden sich nur die ECommerce-Konzepte durchsetzen, die ihre Kernkompe- tenzen optimieren. Entwicklung der Shopinvestitionen 2020 Fast jeder zweite Onlineshop will 2020 mehr investieren. Weniger 9,8% Mehr 46,7% Gleich viel 43,5% Quelle + Grafik: HighText Verlag 7

Noch mehr online ... • In eine Kategorie wollen fast alle investieren Index: 328858SUR Print, TV und Ladenfläche sind die Ausnahmen bei den Investitionen. Auch was Marktforschung betrifft, knausern deutsche Shopbetreiber. Vergleich zum Vorjahr in diesem Segment anheben. Nur sechs Prozent der Befragten haben den Bereich nicht auf der Agenda. Erkenntnis vier: Print, TV und Ladenfläche sind die Ausnahmen Nur sechs Prozent der Befragten haben den Bereich nicht auf der Agenda. Gut sechs von zehn ECommerce- Unternehmen (63 Prozent) setzen parallel auf Print- Werbung. Wobei 40 Prozent das gleiche Budget wie im Vorjahr aufwenden, während 20 Prozent ihr Budget einstreichen. Kein Investitionsthema ist TV-Werbung; gerade einmal 12 Prozent machen hierfür Gelder locker. 88 Prozent der Befragten und damit die große Mehrheit der Shops hegt in puncto TV keine Absichten, für Marketing-Maßnah- men Budget abzustellen. (Einen detaillierten Einblick in den Marketing-Werkzeugkasten deutscher Online- shops und welche Marketingkanäle aktuell am stärk- sten eingesetzt werden, zeigt die Analyse der Studie ‚So sieht das Marketing deutscher Shops aus‘.) Ebenfalls kaum ein Investment-Thema für die befragten Onlineshop-Betreiber ist laut der iBusiness-Studie ak- tuell der Crosschannel-Handel, explizit Investitionen in Ladenflächen. Zwar ist es mittlerweile unbestrit- ten, dass Crosschannel-Handel wichtiger Baustein im Gebäude des erfolgreichen Handels ist. Doch die Hürden für Onlineshops, an dem Point of Sale zu ex- pandieren, sind offenbar zu hoch und kostenintensiv. Vor allem kleine ECommerce-Händler sehen bei Cross- channel-Ansätzen schier unüberwindliche Hindernisse: Enorm hoher Kapitalbedarf beim Aufbau von Präsenzlä- den in der Fläche, fehlendes Know-how und zu wenig Manpower sind die höchsten Hürden. Zwar eröffnen beispielsweise Shop-in-Shop-Konzepte auch für kleine und mittelständische Pure Player künftig die Chance, den Weg aus dem Onlinehandel in den Präsenzhandel zu wagen, ohne den Fokus des Onlinegeschäfts aus den Augen zu verlieren, aber das scheint offenbar noch eher schöne Theorie als wirklich in der Praxis angekommen zu sein. So sind auch neue Konzepte wie das Beispiel Shop-in- Shop nicht zum Nulltarif zu haben. Ein Unternehmen, das ein eigenes POS-Netz aufbauen möchte, benötigt eine hohe Mitarbeiterkompetenz mit Einzelhandelser- fahrung und ein ausreichendes Budget. Im Gegensatz zum Onlineshop muss ein stationäres Ge- schäft vielfältigste Standortfaktoren erfüllen wie Fre- quenz, Marken- und Wettbewerbsumfeld, Zielgruppen- verfügbarkeit, was sich meist in einer entsprechenden Ladenmiete widerspiegelt. Hier investieren aktuell kaum Onlinehändler: über zwei Drittel (68 Prozent) he- gen hier keine Investitionsabsichten. Wie intensiv Shops in verschiedene Geschäftsfelder/ Tools 2020 investieren Sortiment Web-Frontend Prozessoptimierung Onlinewerbung Kundenservice Logistik Unternehmens-Software Marketing-Software ECommerce-Software Marktplatz-Strategie IT-Infrastruktur Personal Paymentsysteme Retourenvermeidung Ländershops Ladenfläche Marktforschung 13 13 Print-Werbung 3 TV-Werbung 6 6 74 60 58 58 51 49 48 36 39 10 42 10 32 32 35 13 32 10 56 7 45 7 42 3 42 3 16 20 23 3 37 3 39 3 6 10 16 3 10 6 13 23 7 19 29 29 61 42 68 37 88 42 39 35 10 3 29 40 30 29 26 26 26 16 3 Mehr Gleich viel Weniger Gar nicht Alle Angaben in Prozent Quelle + Grafik: HighText Verlag www.ibusiness.de/ibex 9

Diana Versteege ist selbstständige Un- ternehmensberaterin für E-Commerce. Sie berät seit mehr als 15 Jahren Onlinehändler zu strategischen und konzeptionellen Fragen. Ihre Schwer- punkte liegen in den Bereichen Positionie- rung, Kommunikation und der Conversion- Optimierung mittels psychologischer Stra- tegien und Modelle. Mit der Gründung ihrer eigenen Marke SHEcommerce im Jahr 2012 steht die Ziel- gruppe Frau im Fokus. • Rule of 3 nutzen Jeder fünfte ist unprofitabel Die Zahl Drei ist eine magische Zahl. Sie bildet für un- ser Gehirn ein Muster. Menschen können sich Muster leichter merken. Die Zahl Drei ist die kleinste Zahl, die zur Erstellung eines Musters erforderlich ist. Wenn ein Muster einmal gebildet ist, kann das Gehirn die Information leichter verdauen und im Gedächtnis ver- arbeiten. Wer Cross- und Up-Selling-Produkte mit die- ser 3er-Regel bündelt, kann überzeugender wirken. • Bundling um den Kaufschmerz zu reduzieren Eine an den Universitäten Carnegie Mellon und Stan- ford durchgeführte Studie ergab, dass Preise, die auf unfair hohem Niveau festgesetzt wurden, bei den Studienteilnehmern den Teil des Gehirns aktivierten, der für die Schmerzverarbeitung verantwortlich ist. Reduzierte Preise aktivierten dagegen die mediale präfrontale Kortexregion, die für die Entscheidungs- findung zuständig ist. Durch die Bündelung von mehreren Artikeln zu einem Paket kann der Kaufschmerz reduziert werden, da Käufer die einzelnen Artikel nicht mehr nach einem bestimmten Preis beurteilen können. • Auf den Presenters Paradox achten Das Bundling ist zwar eine etablierte Marketingtech- nik, aber auch hier lauert ein Fallstrick: Sie sollten unbedingt vermeiden, billige und teure Artikel zu mi- schen. Ein Korb aus Produkten mit unterschiedlichen Werten kann den wahrgenommenen Wert tatsächlich verringern. In diesem Fall wird das Presenters Paradox wirksam. Ursächlich für diesen Effekt ist das kategorische Denken, zu dem alle Menschen neigen. Das Gehirn hat keine Neigung dazu, zu differenzieren. Sie su- chen ein möglichst klares, einfaches Bild. Gut oder schlecht. Billig oder teuer. Schwarz oder weiß. Bei einem Bundle wird das Gesamturteil von der gesam- ten Zusammenstellung bestimmt. Ein minderwertiges Produkt kann die Gesamtwahrnehmung so sehr beein- flussen, dass der Gesamtwert des Bundles mit diesem Produkt niedriger eingeschätzt wird, als ohne. In einer im Harvard Business Review veröffentlichten Studie konnte dieser Effekt eindrucksvoll demons- triert werden: Probanden waren darin bereit, für ein Gepäckstück 225 Dollar und für ein anderes – wenn es separat gekauft wurde – 54 Dollar zu zahlen. Wurden jedoch beide gemeinsam als Bundle angebo- ten, dann sank die Zahlungsbereitschaft paradoxer- weise auf 165 Dollar insgesamt – und lag damit 60 Dollar unter dem Preis, den sie zuvor für das teure Stück allein ausgegeben hätten. www.ibusiness.de/ibex Aber auch, wenn man diese Regeln beachtet, kann beim Cross-Selling noch viel schief gehen. Denn die meisten Marketer nutzen das Prinzip für alle Kunden. Doch es ist eine gewisse Vorsicht geboten, denn jeder fünfte Cross-Buying-Kunde ist unprofitabel. Wissenschaftler der Georgia State University haben in einer Studie herausgefunden, dass bestimmte Kun- den trotz eines erfolgreichen Cross- oder Up-Sellings nicht mehr Profit generieren. Es zeigte sich sogar, dass siebzig Prozent der Verluste, die sich auf zu hohe Pro- dukt- und Marketingkosten zurückführen ließen, durch Cross-Selling entstanden. Vier problematische Kunden- gruppen ließen sich ausmachen: • Servicenachfrager Diese Kunden kaufen nicht nur mehr Produkte. Sie verlangen zugleich auch ein Vielfaches an Service. • Retournierer Je mehr diese Kunden kaufen, desto mehr Waren senden sie zurück. Oder im Fall von Dienstleistungen zahlen sie einfach nicht. • Rabattmaximierer Reguläre Preise interessieren sie nicht. Rabattjäger sind nur auf hohe Abschläge aus, die üblicherweise in teuren Werbekampagnen angepriesen werden. • Ausgabenbegrenzer Diese Gruppe ist zwar offen für andere Produkte. Doch sie steigert nicht ihr Gesamtbudget, sondern schich- tet um. Diese Gruppe maximiert ihren Rabatt, aber nicht den Umsatz des Unternehmens. Erfolgreiches Cross-Selling erfordert daher eine genaue Analyse der Kundenbeziehungen und geht immer aus einer entsprechenden Strategie hervor. Verluste sind oft eine Folge mangelhafter Anreize im Marketing. Nur wer das Verhalten und die Eigenschaften der Kunden kennt, kann das richtige Angebot zum richtigen Zeit- punkt machen. Definieren Sie daher regelmäßig Ihre strategischen Cross-Selling Ziele. Stellen Sie dabei nicht unbedingt den Umsatz, sondern Wachstum und Profitabilität in den Fokus und beenden Sie Kundenbe- ziehungen, die nicht profitabel sind. HANDLUNGSRELEVANZ operativ strategisch visionär Technik Medien Wirtschaft Die iBusiness-Handlungsmatrix zeigt, wie langfristig die vorgestellten Aufgaben angegangen werden müssen 11

Yvonne Göpfert ist Fachjournalistin für digitales Marketing und Multichannel- Commerce. 2000 soll Schritt für Schritt eine der besten Sport Experience Plattformen im Markt werden, so Michael Kuhls, Bereichsleiter Marketing bei SPORT 2000. Auch Andreas Meier vom Fachmagazin Sportfachhandel fin- det: „Du musst deine Kunden genau kennen. Und dort die Nummer 1 sein, also der erste Anlaufpunkt für deine Kunden.“ Letzten Endes müssen die Konsumenten das USP des Shops und damit den Vorteil dieses Shops ge- genüber dem Wühltisch Amazon erkennen. Trend 2: 3D-Scan Weiter konkurrieren Onlinehändler mit dem Thema Produkt-Test im stationären Handel. Die Möglichkeit, Produkte anzuprobieren, gaben Käufer als zweithäu- figsten Grund an, warum Kunden lieber im Fachhandel kaufen. Hier können 3D-Scans die Lösung für Online- shops sein. Sobald es Apps gibt, mit denen der Nutzer zuhause seine Füße 3D-vermessen lassen kann, kann der digitale Sporthandel Kunden hinzugewinnen. Alter- nativ kann der Kunde einen Scan im Laden anfertigen und sich die Daten schicken lassen, mit denen er in Zukunft seine Schuhe online bestellen kann. Das ameri- kanische Unternehmen Try fit hat bereits 2019 auf der ISPO demonstriert, wie es funktionieren kann: Der Fuß wird im ‚Try.Fit 3D Feet Scanner‘ vermessen. Eine KI im Hintergrund gleicht die Fußdaten mit den Produkti- onsdaten der Hersteller (Risthöhe, Spann etc.) ab und im Onlineshop werden dem Kunden schließlich nur die Schuhe angezeigt, die ihm wirklich passen - die richtige Pronation inklusive. Trend 3: Influencer Auch wenn Marktstimmen immer wieder sagen, der In- fluencermarkt sei tot, beweisen Beispiele aus der Praxis das Gegenteil. „2019 haben wir Adiletten verkauft wie geschnitten Brot. Einige große Influencer haben in ihren Videos Adiletten zu weißen Sportsocken getragen. So ein Post hat dann schnell mal 200.000 Likes. Und das hat in unserem Shop einen regelrechten Verkaufsboom aus- gelöst“, erzählt Valeska Benner, Geschäftsführerin von SportMarken24. Wer in der Sportbranche Trends setzen oder Abverkäufe steigern möchte, kommt um Influencer mit mehreren Hunderttausend Followern nicht herum. Trend 4: Ratenkäufe Ratenkäufe sind beim Kauf von Computer oder Möbeln ein Must-have. In der Sportbranche dagegen findet man den Ratenkauf selten. Dabei haben Händler hier die Möglichkeit, ihre Abverkäufe deutlich zu erhö- hen. Die Kunden sind bei großen Anschaffungen wie einem Mountainbike oder neuen Ski dann eher bereit, zu kaufen. Klarna beispielsweise hat festgestellt, dass der durchschnittliche Bestellwert für Händler durch die www.ibusiness.de/ibex Möglichkeit der Ratenzahlung um bis zu 58 Prozent steigen kann. Durchschnittlich, so Klarna, geben Nut- zer beim Ratenkauf etwa doppelt so viel Geld aus wie Kunden, die die gesamte Kaufsumme sofort bezahlen. Ratenkaufanbieter gibt es diverse, darunter easyCredit, Klarna oder auch PayPal. Im Falle von Paypal erhält der Händler sofort sein Geld und die üblichen Paypal Gebühren. Die Abwicklung der Ratenzahlung liegt kom- plett bei Paypal. Für die Ratenzahlung kommen Wa- renkörbe zwischen 199 und 5.000 Euro in Frage. Bei easyCredit dagegen wird ein Factoring-Entgelt in Höhe von 1,95 Prozent fällig. Bei Klarna beläuft sich die Ge- bühr auf 3 Prozent pro Transaktion. Die Anbieter haben Applikationen oder Plugins, die sich in die bestehenden Shopsysteme einbinden lassen. Trend 5: Plattform-Umsätze nutzen Eine weitere Option, Umsätze zu steigern, richtet sich an Händler mit Fokus auf ein stationäres Ladenge- schäft. Für diese Zielgruppe gibt es Anbieter wie Sport- Marken24.de, Full-Service-Dienstleister für stationäre Händler, der den Abverkauf auch online ermöglicht. Dazu liefert der stationäre Händler seine Bestandsdaten in Echtzeit über eine bidirektionale Schnittstelle an Sportmarken24. Sportmarken24 validiert die Daten und reichert sie mit Produktbeschreibungen, Produktbil- dern etc. an, um sie anschließend auf verschiedenen Marktplätzen auszuspielen, darunter About you, Ebay, Amazon, Real sowie auf dem eigenen Webshop sport- marken24.com. Über dieses Komplettsystem erreicht der Händler alle relevanten Kanäle und dadurch eine riesige Reichweite. Zudem schaltet Sportmarken24 auch Werbung in Form von Google Adwords. Die Bestellungen aus den einzelnen Kanälen werden dem Einzelhändler wieder zugespielt. Der Händler übernimmt das Picking und Packing. Dafür zahlt der Händler 15 Prozent Platt- formgebühr plus eine Bearbeitungsgebühr in Höhe von 3,50 Euro für Artikel über 30 Euro und 1,50 Euro für Artikel unter 30 Euro. Gedacht ist das Konzept für sta- tionäre Händler, die Zusatzumsätze generieren wollen. Nachteil: Der Händlername tritt nicht in Erscheinung, alles läuft unter Sportmarken24.com. Ein USP lässt sich also damit nicht festigen. HANDLUNGSRELEVANZ operativ strategisch visionär Technik Medien Wirtschaft Die iBusiness-Handlungsmatrix zeigt, wie langfristig die vorgestellten Aufgaben angegangen werden müssen 13

HANDLUNGSRELEVANZ operativ strategisch visionär Technik Medien Wirtschaft Die iBusiness-Handlungsmatrix zeigt, wie langfristig die vorgestellten Aufgaben angegangen werden müssen gestartet war. Bei Amazon gab es alles - von A-Z, wie selbst das Logo verrät. • Kunden- und Technologiewachstum (2011 - 2017): War die Profitabilität bei Amazon in Vorjah- ren schon außerordentlich gering, kehrte sie nun ins Negative. Die Branche spottete: „Apple verdient in jedem Quartal mehr Geld, als Amazon in seiner ganzen Geschichte.“ Aber Bezos investierte sein Geld klug. Die Kundenzahlen wuchsen, mit der Einführung von Prime Video. Im Jahr 2014 wurde Amazon Prime zu einem der erfolgreichsten Kundenbindungsprogramme weltweit. Daneben entstanden zahlreiche Kindle-, Fire- und Echo-Produkte sowie der Sprachassistent Alexa. Auch das Handelsgeschäft wurde zur Plattform entwickelt, Web- und Marketing-Services wurden auf den Markt gebracht. • Profitabilitätswachstum (2018 - ): Ab dem Ge- schäftsjahr 2018 vollzog Amazon erneut eine Trend- wende - der Gewinn schoss in unbekannte Höhen. Profitabilität wurde zum Unternehmensziel. Die Dritt- an bieter um sätze auf dem Marktplatz überstiegen schon 2015 den eigenen Handelsumsatz von Amazon. 2019 verschärfte Amazon noch seine Gangart. Wenig profi- table Produkte wurden erstmals aktiv aus dem eigenen Handel ausgelistet und auf den Marktplatz gedrängt. Die dritte und jüngste Phase hält bis heute an. Händler und Geschäftspartner müssen sich auf einen grundle- genden strategischen Schwenk einstellen - der nicht Auswirkung auf das Tagesgeschäft hat. 1. Strategischer Technologie-Einsatz Amazon wird landläufig als Onlinehändler wahrgenom- men - hat sich aber längst zu einem reinrassigen Techno- logiekonzern gemausert. Besonders deutlich hat Jeff Be- zos diesen Anspruch dokumentiert, als er im vergangenen Jahr erstmals zur Technologie-Show „Amazon Re: MARS- Machine Learning, Automation, Robots, and Space“ lud. Auf der Konferenz wurden Zukunftstechnologien wie das Elektromobil Rivian mit Alexa-Integration, das Droh- nenkonzept Prime Air oder der Sortierroboter Pegasus Drive sowie - natürlich - Weltraumvisionen gezeigt. Auf www.ibusiness.de/ibex den ersten Blick mag das für den Handel nicht rele- vant sein. Die Konferenz zeigte aber überdeutlich, wo Hightech-Enthusiast Jeff Bezos die Zukunft seines Kon- zerns sieht: In der zutiefst strategischen Ausrichtung als Technologiekonzern. Die Verkaufsplattform dient Amazon dabei als geschick- ter Zugang zu Informationen über seine Kunden. Mit günstigen Geräten und Services (Kindle, Echo, Alexa, Ring oder Prime Video) wird dieser Zugang verfestigt. Zuletzt werden sie dazu genutzt, um eigene Services und Angebote zu verbessern. Letztlich werden die ge- wonnenen Erkenntnisse aber an Händler und Marketer (in Form von Marktplatzservices oder Werbedienstlei- stungen oder zur Produktentwicklung) verkauft. Zu dieser Strategie passen auch die B2B-Services, die Amazon seit geraumer Zeit mit AWS äußerst erfolgreich entwickelt. Mit Werkzeugen wie dem leistungsfähigen Business Intelligence Tool AWS Quicksight kann Ama- zon seine eigene Leistungsfähigkeit verbessern, Ein- blicke Dritter gewinnen und zuletzt auch noch einen Service vermarkten. Die Strategie wirkt, als wäre sie von Google Analytics abgekupfert. 2. Handelsgeschäft wird zum Datengeschäft So wie bei Google der Suchindex immer noch die wich- tigste Datenquelle ist, wird für Amazon das Handels- geschäft auch in Zukunft die wichtigste Rolle spielen. Allerdings mit geänderter Aufgabenstellung. Es steht nicht mehr die Produktmarge im Mittelpunkt des In- teresses. Vielmehr geht es um das Einkaufsverhalten. Die Handelsplattform wird von der Einnahme- zur Amazon-Jahresüberschuss 2010 bis 2018 8.536 Amazon- Jahresüberschuss Angaben in Millionen Euro 866 454 -30 2010 2.684 2.136 206 537 -181 2014 2011 2012 2013 Quelle: Fostec & Company (2019); Grafik: HighText Verlag Das extreme Gewinnwachstum ab 2018 verdeutlicht, dass in Amazons Chefetage ein grundlegender Strategiewechsel stattgefunden hat. 2015 2016 2017 2018 15

Studie: Gedruckte Kataloge zünden trotz Schwund Weniger Menschen als noch vor zwei Jahren lesen gedruckte Kataloge. Und dennoch funktionie- ren sie bemerkenswert gut für den E-Commerce. Das ist das Ergebnis einer exklusiven bevölke- rungsrepräsentativen Studie von iBusiness. Joachim Graf Die iBusiness-Hand- lungsmatrix zeigt, wie langfristig die vor- gestellten Aufgaben angegangen werden müssen. Kataloge holen den Kunden immer noch dort ab, wo Content-Marketing, Adwords und Banner nicht hinrei- chen: in der Offlinewelt. Und wenn ein Katalog dem Interesse der Zielgruppe entspricht, dann wird er in aller Regel auch gelesen. Und oft führt dieses Lesen zum Shopbesuch und zum Kauf. Das ist das Ergebnis der aktuellen bevölkerungsrepräsentativen Umfrage, die Marktforscher Splendid Research exklusiv für iBusiness durchgeführt hat. Knapp zwei Drittel aller Bundesbürger lesen Kataloge selbst dann, wenn er ihnen unaufgefordert zugeschickt wird. Vor allem dann, wenn sie Produkte oder Thema interessieren. Dabei kann der Katalogversender mit thematisch passenden Katalogen vor allem Frauen (49 Prozent) noch stärker zum Lesen motivieren als Männer (42 Prozent). Immerhin: Jeder Sechste liest einen Ka- talog nach eigener Aussage in jedem Fall, unabhängig von Thema, Interesse - und Geschlecht. Nach wie vor vor allem Modekataloge Interessant: Bei hohem Haushaltsnettoeinkommen ist die Akzeptanz von (gefragt oder ungefragt) zugesand- ten Katalogen deutlich höher als bei niedrigem Ein- kommen. So akzeptieren beispielsweise 55 Prozent der Deutschen mit einem Haushaltsnettoeinkommen zwi- schen 4.000 und 7.500 Euro Kataloge auch dann, wenn sie nicht explizit angefordert worden sind, solange das Thema interessant ist. Bei Einkünften über 7.500 Euro monatlich sind es immerhin noch 50 Prozent. Einer von fünf Befragten liest generell überhaupt keine Kataloge. Dieser Wert hat sich gegenüber unserer Befragung vor zwei Jahren fast verdoppelt. Damals waren es nur knapp elf Prozent. Wir haben die Deutschen gefragt: „Haben Sie bereits einmal eine Webseite eines Unternehmens besucht, nachdem Sie in dessen Katalog gelesen haben?“ Jeder Zweite besucht die Website oder den Onlineshop nach eigener Aussage „häufig“, das ist genau so viel wie noch vor zwei Jahren. Immerhin jeder Fünfzehnte geht www.ibusiness.de/ibex HANDLUNGSRELEVANZ operativ strategisch visionär Technik Medien Wirtschaft Die iBusiness-Handlungsmatrix zeigt, wie langfristig die vorgestellten Aufgaben angegangen werden müssen immer in den Shop des Katalogversenders, wenn ein neuer Katalog ankommt - ein Drittel weniger als bei der letzten Befragung. Kein Interesse an der Website eines Katalogversenders haben ähnlich viele - hier gab es in den vergangenen zwei Jahren keine Verschiebung. Noch mehr online ... Der Besuch der korrespondierenden Katalog-Website regelmäßig zu Bestellungen: Knapp ein Drittel der Be- fragten kauft dort „immer,“ „sehr oft“ oder „oft“ ein, immerhin zwei Fünftel shoppt dann nach Kataloglek- türe wenigstens manchmal. Katalogleser sind im Ver- gleich zu 2018 sogar treuer geworden. Auf die Frage „Haben Sie schon einmal ein Produkt in einem Katalog gesehen und sich anschließend bei einem anderen Anbie- ter über dieses Produkt informiert?“ bejahen 61 Prozent. Vor zwei Jahren waren es knapp 65 Prozent. • Ein weiterer Kanal Index: 994883jg Wann die Deutschen Kataloge lesen - Veränderung 2018 auf 2020 ICH LESE KATALOGE... Januar 2020 32,2% 28,9% 45,5% 14,8% 18,9% Januar 2018 40,4% 31,3% 52,1% 18,5% 10,9% ... nur, falls ich sie selbst bestellt habe ... sofern Thema und Produkte mich interessieren ... auch, wenn ich sie nicht selbst bestellt habe ... falls ich bereits Kunde bei diesem Anbieter bin ... nie Grafik: Splendid Research/iBusiness; Quelle: HighText Verlag Der Anteil der Katalogleser in Deutschland bleibt hoch. 17

Regelmäßige Kataloge sind nicht in jedem Fall nötig In den vergangenen Jahren gab es bei den Crosschan- nel- und Versandhändlern einen deutlichen Shift im Katalogmarketing: War früher der sprichwörtliche Quelle- oder Otto-Katalog ein jährlich geliefertes Schwergewicht in Brikettstärke, so experimentieren viele Handelsunternehmen mittlerweile mit schlanke- ren und häufiger erscheinenden Saisonkatalogen. Vor allem aus Kostengründen. Wie viel Katalog-Leser nach der Kataloglektüre die Website eines ECommerce-Unternehmens besuchen - 2018/2020 HABEN SIE BEREITS EINMAL EINE WEBSEITE EINES UMTERNEHMENS BESUCHT, NACHDEM SIE IN DESSEN KATALOG GESLESEN HABEN? Januar 2020 6,4% 50,5% 36,7% 6,5% Januar 2018 9,8% 50,3% 33,9% 6,0% Immer Häufig Selten Nie Eine Alternative sind individualisierte Kataloge, um vor allem die Seitenzahl zu reduzieren. Mit neuen digitalen Drucktechniken und Anbindung an PIM und CRM lassen sich Kataloge herstellen, die individuell auf das Kauf- verhalten des einzelnen Kunden zugeschnitten sind. Wie viel Katalog-Leser nach der Kataloglektüre auf der Website eines ECommerce-Unternehmens kaufen - 2018/2020 HABEN SIE DORT AUCH ETWAS GEKAUFT? % 4 , 2 11,5% 16,2% 43,7% 21,4% % 8 , 4 Jeder zweite Befragte gab an, ihn würde ein auf per- sönliche Bedürfnisse und individuelles Kaufverhalten zugeschnittener Katalog mehr interessieren als ein klassischer, unpersonalisierter Produktkatalog. Knapp jeder Dritte (31 Prozent) würde auch wahrscheinlich eher etwas kaufen. Weniger Interesse erwartet im Ge- gensatz dazu nur jeder Zehnte von einem auf ihn zuge- schnittenenen Katalog. 30 Prozent der Befragten ist es egal, oder sie können sich Programmatic-Printing- Kataloge nicht vorstellen. Von den tendenziell sehr auf Datenschutz bedachten Deutschen macht offenbar in der Individualisierung von Katalogen nur eine Minderheit Datenschutzbeden- ken geltend. Nur 9 Prozent sagten, sie würden Angst um ihre Daten haben und deswegen beim Kataloghe- rausgeber Datenlöschung beantragen. Doch oft sind Investitionen in 1:1-Kataloge oder die Porto verschlingenden Katalogversandkaskaden gar nicht in jedem Fall nötig, wie unsere Erhebung belegt: Über 60 Prozent aller Bundesbürger bewahren einen Katalog auf. Das ist nur unwesentlich weniger als noch vor zwei Jahren. Die Mehrheit bewahrt dabei einen Ka- talog einen bis drei Monate auf - oder sogar länger, bis der Folgekatalog erschienen ist. Das hat sich in den vergangenen zwei Jahren kaum geändert. Angesichts der Studienergebnisse sollten sich vor allem Onlineshops mit einer gutverdienenden und/ oder gut gebildeten Kundenbasis den Einstieg ins Ka- talogmarketing überlegen. Insbesondere, wenn der durchschnittliche Warenkorb groß ist - und die Shop- marketing-Verantwortlichen eine enge Verzahnung zwischen Print- und Onlinekanälen herzustellen in der Lage sind. Trotz bröckelnder Katalog-Nutzerzah- len sind die Nutzungszahlen nach wie vor hoch - un- abhängig vom Alter. www.ibusiness.de/ibex Immer Sehr oft Oft Manchmal Selten Nie Welche Deutschen sich nach dem Katalog lesen bei anderen Anbietern informieren HABEN SIE SCHON EINMAL EIN PRODUKT IN EINEM KATALOG GESEHEN UND SICH ANSCHLIEßEND BEI EINEM ANDEREN ANBIETER ÜBER DIESES PRODUKT INFORMIERT? Januar 2020 Januar 2018 61,1% 23,2% 15,6% 64,4% 23,3% 12,3% Ja Nein Weiß nicht Bewahren Sie Kataloge auf? Vergleich 2018 mit 2020 BEWAHREN SIE KATALOGE AUF, DIE SIE INTERESSIEREN? Januar 2020 Januar 2018 Ja Nein 61,6% 67,0% 38,4% 33,0% Wie lange Kunden in Deutschland ihren Katalog aufbewahren - Vergleich 2018 und 2020 WIE LANGE BEWAHREN SIE KATALOGE AUF, DIE SIE INTERESSIEREN? Januar 2020 Januar 2018 % 5 , 3 % 3 , 4 18,3% 17,4% 31,5% 30,0% 46,7% 48,4% Für maximal eine Woche Zwischen ein bis drei Monaten Zwischen einer Woche und einem Monat Länger, oder bis der Folgekatalog erscheint Grafik: Splendid Research/iBusiness; Quelle: HighText Verlag Gutverdiener sowie Menschen mit sehr hohem Bildungsstand nutzen Kataloge überdurchschnittlich dann, wenn sie Kunde eines Unternehmens sind und sofern sie Thema und/oder Produkte interessieren. 19

des Cookie-Trackings. Solange es noch Grauzonen und Schlupflöcher, wie die Verschiebung von Third-Party- zu First-Party-Cookies gibt, werden diese auch genutzt“, zeigt sich Patrick Tsui, Director Software Development JOM Group, überzeugt. „Auch die Algorithmen graphen- basierter Targetings sind auf Identifier angewiesen und verlagern das Cookie-Problem nur.“ KI könne daher dann nur bei Alternativen wie semantischem und kontextu- ellem Targeting oder zur Optimierung der traditionellen Umfeldplanung eingesetzt werden. Keine Sonne für den Cookie als Unique Identifier sieht Markus Schindler, Head of Sales & Marketing bei Hurra. com, mehr aufgehen: „3rd-Party-Cookies sind tot und Onlinemarketer müssen sich neu erfinden! Wir stellen aktuell unsere Kunden u.a. auf 1st-Party-Cookie-Tracking um. Doch auch das ist nur eine Übergangslösung, ebenso wie Fingerprint. Die Datenverluste durch Cookie-Löschun- gen und Devicebrüche sind mittlerweile immens.“ Die von Agenturen favorisierte Zukunftsstrategie „Oberflächlich betrachtet ist die derzeitige Entwicklung für die digitale Werbebranche eine starke Einschrän- kung“, sagt Kim Weinand, Geschäftsführer der Mocca- birds GmbH. „Doch wenn man sich die Veränderungen im Detail ansieht, dann haben die Stärkung der Verbrau- cherrechte und die Einschränkung von Cookies für uns im Grunde genommen einen positiven Effekt. Man kann das vergleichen mit dem „Keine Werbung“-Aufkleber auf dem Briefkasten. Wir bekommen durch die Annahme ebenso durch die Zurückweisung von Cookies durch den User klar kommuniziert, ob und in welchen Bereichen er für Wer- bung empfänglich ist.“ Ralf Scharnhorst, Inhaber Scharnhorst Media, sieht vor allem drei vom Cookie-Niedergang betroffene Parteien: • Da sind 1. die Werbungtreibenden. Seine Empfeh- lung an sie lautet: „Ein kurzer Audit, wo man Coo- kies nutzt. Besonders bei Web Analytics wird das oft übersehen.“ • Es folgen 2. die Programmatic-Anbieter. „In die- sem Teil der Branche bahnt sich gerade ein Kampf der Cookie-Alternativen Fingerprinting und Login-Al- lianzen an“, glaubt Scharnhorst. Das machte es der Branche noch schwerer, gegen Google und Facebook zu bestehen. • Und es folgen 3. die Publisher. Heikel, denn „wer zum Beispiel Journalismus betreibt, kann ein Zwangs-Login seiner User nicht so leicht rechtfertigen wie die ameri- kanischen Monopolisten. Dennoch müssen Alternativen zum Targeting auf Cookie-Basis gesucht werden.“ Insgesamt nennen Agenturen am häufigsten autarke Lösungsstrategien als ihr gewähltes Zukunftsmodell - www.ibusiness.de/ibex also Strategien, die sie von der Abhängigkeit von Part- nern in LogIn-Allianzen oder in Werbe- und Publishing- verbunden befreien. Allerdings setzen die Agenturen in der anderen Dimension der Cookie-Zukunftsszenarien tendenziell eher auf volatile technische Lösungen, statt auf den mühsameren, limitierten und aufwendigen Kon- sens der Nutzer, der unsichere und halbunsichere Stra- tegien in sichere Szenarien für das Fortbestehen des Geschäftsmodells transformiert. Besonders Affiliates setzen auf den Erhalt der cookie- basierten Trackingtechnologien, da ein Verzicht ihr Ge- schäftsmodell nahezu aushebeln würde - tatsächlich sieht die kommende EPrivacy-Verordnung ja Ausnah- men bei der strengen Cookie-Restriktion vor, wenn die Cookies geschäftsmodellkritisch sind. Diese Ausnahme könnte eine Art ‚Data Light‘-Geschäftsmodell erlauben, auf das die Affiliate-Branche hofft und dessen recht- liche Grundlage in dem BVDW-Leitfaden ‚Datenschutz- konformes Affiliate-Marketing‘ beleuchtet wird. Dies könnte funktionieren, was die rechtliche Absicherung angeht - bleibt aber ein wackliges Zukunftsmodell, da beispielsweise Blockadetools der Browserhersteller und auch die Nutzer hier nicht mitspielen müssen. Es ist eine unsichere Lösung, sicher wird langfristig nur die Abnabelung von Partnern sein, besonders übermäch- tigen wie den GAFA-Konzernen, ergänzt durch den Ver- zicht auf technische Umleitungen um Verbote. Auf welche Marketing-Modelle Agenturen in der Post-Cookie-Ära setzen wollen Nutzer-Consent Log-In-Allianzen Zero Party Data Eigene Opt-In-Systeme Opt Ins sammeln Andere Kanäle nutzen Werben in GAFA-Netzwerken Cookiefreies KI-Targeting g n u s ö L e k r a t u A g n u s ö L e g i g n ä h b A Cookie setzen in „berechtigtem Interesse“ Native Formate / gedrosselter Werbedruck 3rd-Party-Cookie-Tracking Technische Lösung 1st-Party-Cookie-Tracking Quelle + Grafik: HighText Verlag Agenturen setzen nur teils auf Lösungen, die sie von anderen Plattformen und Konzernen unabhängig machen - und auch nur teils wirklich auf Consent, statt auf technische Workarounds. In abhängigen Consent-Strategien ist man als Agentur soweit nur halbsicher (abhängig von Kanälen und Partnern). In technischen Lösungen ist man entweder unsicher (Änderungen bei technischen Rahmen UND Partnern als Bedrohung) oder halbunsicher (nur Technik- Änderungen als Bedrohung). 21 HALBSICHERSICHERUNSICHERHALBUNSICHER

weiter: Muss man als Firma ein LMS nach Zahl der Li- zenzen bezahlen oder nach der Zahl der gleichzeitigen Nutzer? Es gibt am Markt keine ultimative Übersicht - und das Komplexitätslevel von Lerntools wird künftig mit der Mainstream-Migration von E-Learning noch zunehmen. Der Bedarf nach Beratungsleistung steigt. Trend: Herausforderungen um Datenschutz, Arbeitsrecht und Konsens Learning-Tools am Arbeitsplatz werden nicht allein Herausforderungen auf dem Feld von Daten und Lö- sungen gegenüberstehen. Einen massiven Faktor wird etwa das Arbeitsrecht darstellen und die Akzeptanz der Learning-Tools und Strategien und Arbeitnehmer- Vertretungen: Kann man den Betriebsrat an Bord holen, der befürchtet, die Lerndaten würden hergenommen, um leistungsgerechte Vergütungen vorzunehmen? Wird garantiert, dass das Management Beförderungen nicht aufgrund von Lernfortschritten vornimmt? Und wie sorgt man dafür, dass die Belegschaft ein Tool auch nutzt und akzeptiert und es nicht aus genau diesen Befürchtungen heraus boykottiert? Ein Produkt zum Beobachten (I): Lernmanagement- Middleware: Lernmanagement sieht sich den gleichen Herausforderungen gegenüber, wie alle anderen Sys- teme - etwa Marketing-Suiten oder Content- und Custo- mer-Relationship-Management-Systeme: An den ver- schiedenen Standorten einer Firma, manchmal sogar in den verschiedenen Abteilungen, sind unterschiedliche Systeme in Verwendung, die nicht miteinander kommu- nizieren können. Das Fraunhofer Institut arbeitet nun an einer Middleware, die genau diesen Makel beheben soll - eine Middleware, die es erlaubt, „Content von einem Standort zum anderen hin- und herzuschieben, den Wissensstand zu vereinheitlichen und die Unterneh- menskultur zu bewahren“, erklärt Lutz Goertz. „Was ich gesehen habe, sieht bemerkenswert aus - so eine Lösung kann im Zuge von Change Management bestehende Strukturen und Systeme bewahren und gleichzeitig das Lernen und Wissen vereinheitlichen.“ Ein Produkt zum Beobachten (II): Die Kreditkarte für das Bildungsbudget: Eduspend ist eine Art Kredit- karten-gestützte Lösung für das interne Bildungsbud- get, die Schule machen könnte: Arbeitgeber überschrei- ben ihren Angestellten einen Etat, den sie in einem bestimmten Zeitraum für die Weiterbildung ausgeben können - dabei existiert keine Bindung an Plattformen: Man kann Online-Bildungsangebote kaufen oder mit dem Bildungsbudget Bücher im Buchladen ums Eck er- werben. „Der Arbeitgeber zieht daraus auch gleichzei- tig den Vorteil, dass er sieht, inwiefern Bildungsbudgets individuell unter- oder überschritten werden und kann nachjustieren“, sagt Lutz Goertz. www.ibusiness.de/ibex Trend-Verspätung: Künstliche Intelligenz lässt uns noch warten KI ist ein Dauertrend vor allem im Onlinemarketing, schwappte von dort aus in Gefilde wie Sales, Design und HR über und machte natürlich auch vor dem Lear- ning nicht halt: Obwohl sie hier schon seit geraumer Zeit als heißes Thema gilt, alle Augen begierig auf die Entwicklung der Lernbots gerichtet sind, ist sich Thea Payome sicher: Die KI lässt uns noch ein wenig warten. „Es wandert viel Geld ins Thema KI und Anwendungen wie Lernbots werden gerade evaluiert, aber bis da etwas spruchreifes bei herauskommt, warten wir noch zwei bis drei Jahre.“ Trend-Fortsetzung: AR und VR Augmented und Virtual Reality bleiben Trend-Themen. Grundsätzlich sind beide Technologien nichts Neues, aber die Evolution und die Bewegung Richtung Main- stream gehen weiter: „Es geht in Richtung realistischer Anwendbarkeit und man benötigt schon längst nicht mehr Unsummen an Entwicklungskosten. Damit sind AR und VR nicht mehr exklusive Themen für die großen Un- ternehmen, die sich das als einzige leisten könnten.“ Untrend: Serious Games Serious Games scheinen endgültig kein Thema mehr zu sein - die Spielumgebungen, in denen Wissen vermit- telt werden sollte, weichen endgültig Lernumgebungen, in die Spielelemente eingebaut werden: Gamification. Etwa über Scores und Abzeichen. Branchenmonitor E-Learning: Umsatzanteile einzelner ELearning-Geschäftsfelder Anpassung für ELearning-Inhalte und ELearning-Software 2,5% (3,2%, 4,0%, 5,1%) Beratung für E-Learning Weitere ELearning-Dienstleistungen, z.B. Hardware, Usability-Tests, Training für Software 0,8% (0,7%, 0,5%, 2,1%) (12,2%, 10,2%, 11,1%) 7,7% 18,0% (24,8%, 26,6%, 31,9%) 19,3% (22,8%, 20,0%, 16,7%) Anbieten/Verkaufen von digitalen Lerninhalten und ELearning-Kursen 51,7% (36,3%, 38,7%, 33,1%) Erstellung/Veredelung von digitalen Lerninhalten Umsatzanteil: 2018 (2017, 2016, 2015) Verkauf/Vermietung von (Software-)Tools für E-Learning und Wissensmanagement Quelle: mmb-Branchenmonitor „E-Learning-Wirtschaft“ 2019; Grafik: HighText Verlag Umsatztreiber: Mehr als die Hälfte der Branchenumsätze gehen auf den Verkauf von Lerninhalten zurück. 23

Stolperfalle fünf: Das falsche KI-Tool Ist die KI-Software, die einem helfen soll, wirklich die richtige? Am Beispiel maschineller Übersetzung illus- triert Christian Weih-Sum, dass selbst eine gute Lösung nicht die richtige Lösung für einen Betrieb sein muss: „Das fängt beim Geschäftsmodell dahinter an: Bezahle ich volumenbasiert für die KI-Leistung? Ist das die op- timale Abrechnungsform? Und wo landen eigentlich die vertraulichen Firmen-Daten, die ich reinwerfe?“ das funktioniert, muss man erstmal welches in die Hand nehmen. Etwa für die richtige KI-Lösung, die selten die billigste ist. Man kann durchaus günstige Standard-KIs nutzen, statt aufwendiger individualisierter Lösungen: „Wenn ich ein Fashion-Shop bin und ich setze auf Bilder- kennung von Hosen“, sagt David Spaeth, „dann reicht eines der am Markt erhältlichen Standardprodukte zur Bilderkennung. Doch will ich meine individuellen Pro- zesse mittels KI veredeln, kommt das nicht in Frage.“ Stolperfalle 666: Teufelswerk Daten Wie einem Daten die erfolgreiche KI-Anwendung zer- schießen können, verdient eigentlich eine eigene Anaylse. Ums kurz und knapp zu sagen: Daten sind das Alpha und Omega, das Salz der Erde, das Teufelszeug, ohne das es niemals gelingen wird. Keine KI funktio- niert richtig, wenn die Daten nicht richtig sind: Habe ich genug Daten? Auf Basis einer Million Mails an den Kundenservice kann man Machine Learning darauf an- setzen, hier automatisiert Anliegen wie etwa Beschwer- den zu identifizieren - denn die gibt es immer genug. Aber soll die KI dann Lob erkennen und von Beschwer- den unterscheiden können - dann wird es schnell zap- penduster: Wie oft schreibt schon ein Kunde, dass er al- les toll fand? Kommt vor, nur selten eben. Kontaminiert man seine Beschwerde-Datengrundlage mit Lob-Mails, kommt die KI schnell ins Straucheln. Stolperfalle zehn: Nebenwirkungen ignorieren KI löst Probleme anders, erledigt Aufgaben anders. Sie hat etwa kein Gespür dafür, dass manche Dinge aus gutem Grund auf eine bestimmte Weise gemacht wer- den: Lassen Sie Texte automatisiert generieren oder übersetzen oder Webseiten mittels KI entwerfen, kön- nen Sie sich in der Regel von der SEO-Optimierung ver- abschieden, für die Sie Geld ausgegeben haben. Stolperfalle elf: Fehlende KPIs Machen wir es schmerzlos, weil wir es schon in so vie- len iBusiness Artikeln geschrieben haben: Wenn Sie nicht vorher festlegen, woran Sie den Erfolg eines Pro- jektes messen, können Sie es bleiben lassen. Und raten Sie mal: Das gilt auch für KI. Wählen Sie Kennziffern aus, erheben Sie Daten, vergleichen Sie die vorher und nachher gewonnenen Daten - was hat die KI gebracht? Stolperfalle sieben: KI-Prozesse vs Humanprozesse Den Job, den eine Maschine macht, muss man im Grunde anpacken, als ob ihn ein Mensch machte: Man muss die KI kontrollieren, man muss überprüfen, was sie will und wo ihre Stärken liegen - behandelt man sie nachlässiger, als man einen externen Dienstleister behandeln würde, wird sie auch nachlässiger arbeiten: Man darf sie nicht sich selbst überlassen, sobald man einmal auf ‚Start‘ gedrückt hat. Stolperfalle acht: Fehlende Beschränkung Gerne gibt man ganze Prozesse und Abläufe an die KI ab oder versucht es zumindest. Dabei kann eine gründ- liche Bestandsaufnahme zeigen, dass KI zwar sinnvoll an der geplanten Stelle ist - aber nur als Hilfstool und Stütze im bestehenden Prozess, statt als Substitut. Be- schränkung kann eine KI-Tugend sein. Stolperfalle neun: Fehlende Ausgabebereitschaft Nehmen wir mal an: Sie haben viel Geld ausgegeben für Ihr ECommerce-System, Ihre Agenturen, Ihre Texte, das SEO und das Personal - klingt es dann nach einer guten Idee, sich zu sagen: „Nun ist es an der Zeit zu sparen: Nehmen wir doch die günstigste KI, damit die entschei- det, was genau für Entscheidungen sie trifft, die sich auf all diese Faktoren nachhaltig auswirken.“ KI-Projekte benötigen eigene, ausreichend große Budgets - selbst wenn das Ziel dahinter lautet, Geld zu sparen: Damit www.ibusiness.de/ibex Stolperfalle zwölf: Fehlender Respekt vor Updates Nicht nur, aber besonders wer eine frei erhältliche KI- Lösung nutzt, sollte ein Bewusstsein für die Gefahren von Updates entwickeln: Ändert mein Anbieter seinen Algorithmus, kann es sein, dass die KI plötzlich anders funktioniert, ohne dass es mir groß auffällt. Stolperfalle dreizehn: Fehlender Use Case Vielleicht kann man mittels KI wunderbar einen Skill betreiben, der Nutzer beim Voice Commerce unterstützt, in meinem Shop via Alexa einen Flachbildschirm zu kaufen. Und vielleicht kann man damit seine Managerkollegen im Golfclub beeindrucken. Problem: Kein Mensch kauft Flachbildschirme mittels Alexa. Klar ist KI aktuell noch immer der heiße Scheiß. Fragen Sie sich aber trotzdem: Brauche ich den heißen Scheiß überhaupt? HANDLUNGSRELEVANZ operativ strategisch visionär Technik Medien Wirtschaft Die iBusiness-Handlungsmatrix zeigt, wie langfristig die vorgestellten Aufgaben angegangen werden müssen 25

eventuellen Loyalty-Programm - alle miteinander kommunizieren und zudem alle Standorte über eine Breitbandanbindung sowie die Ausstattung mit ent- sprechender Hardware (Kassensystem, Tablets etc.) verfügen müssen, stellt einen technischen Aufwand und oft auch Hindernisse für die Verwendung von Echt- zeitdaten am POS dar. Florian Harr nennt als Beispiel: „Heute können viele Kassensysteme immer noch nicht Barcodes auf einem Smartphone scannen.“ „Es war eine große Herausforderung unterschiedliche La- gerverwaltungs- und Kassensysteme so anzubinden, dass wir immer einen konsistenten Blick auf alle Bestände haben“, schildert Sven Betz. Die Informationen laufen im ERP von Internetstores zentral zusammen. „Damit haben wir eine beinahe Echtzeit-View auf die Verfügbar- keiten“, so Betz. „Die jeweiligen Schnittstellen unter- scheiden sich zwar stark, aber unsere Bestandsinformati- onen sind niemals älter als 5 Minuten.“ Das sei für einen Bike- und Outdoor-Anbieter auch es- senziell, erklärt er. „Wir haben ein sehr breites Sortiment und versuchen als Experten auch im Longtail extrem gut aufgestellt zu sein. Das führt aber auch dazu, dass wir in Randgrößen oder Expertensortimenten oftmals nur wenige Artikel im Bestand führen.“ Hinzu komme die ausgeprägte Saisonalität im Bike- und Outdoor-Busi- ness: Gegen Ende einer Saison werden die Bestände natürlich dünner. Betz: „Entweder haben die Lieferanten keine Verfügbarkeiten mehr oder wir entscheiden uns bewusst gegen Re-Orders, da sich dann alles auf die neuen Modelle der nächsten Saison konzentriert. Ohne die Echtzeit-Bestände würden wir unzählige Stornos oder Teilstornierungen verursachen, was unsere Kunden mas- siv frus trieren würde.“ Für die eigenen Kunden haben Internetstores das gut im Griff, weil man Bestände in Echtzeit in die Onlineshops melde. Für Software-Anbieter wie Commercetools heißt die Lösung: Headless-ECommerce-System. Solche ent kern- ten ECommerce-Anwendungen versprechen eine klare Trennung von Front- und Backend und damit höheres Entwicklungstempo und mehr Flexibilität. ECommerce- Experten sehen darin die Zukunft. Die Gegenwart vieler Händler sieht aber noch anders aus. Es ist vor allem eine wirtschaftliche Betrachtung: Kein Händler verkauft auch nur ein Stück mehr, weil sein Shopsystem headless anbietet. Interessant wird das erst, wenn der Händler damit konkrete Services verknüpft. Und das ist für die meisten wirtschaftlich noch nicht realisierbar. „Die größte Herausforderung liegt zweifellos in der Ko- stenbetrachtung“, räumt Hauke Rahm ein. Er ist Head of Customer Success bei Headless-Anbieter Commerce- tools. „Wenn alle Kanäle verbunden sein sollen, müssen sie voll digitalisiert sein“, betont er. Idealerweise müsse www.ibusiness.de/ibex bis zu jeder einzelnen Kasse jedes Endgerät mit einem oder mehreren Systemen funktionsfähig vernetzt sein. Bestenfalls gebe es für jede Frage genau eine „Source of Truth“, also ein System, das die korrekten Angaben zu Produkten, Preisen, Inventar, Bestellung, Liefe- rungen usw. kennt. „Die Vielfalt der Kanäle erschwert die Umsetzung an ei- nigen Stellen“, erklärt Rahm. Beispielsweise entfalle bei einem Kauf im stationären Handel unter Umständen die Lieferung. Damit verbunden seien dann wieder andere Prozesse in der weiteren Verarbeitung der Bestellung bzw. des Kaufs. 80:20-Regel Der entscheidende Faktor auf dem Weg zu echtem Cross channel ist die Gleichförmigkeit vor dem Kun- den, so Rahm: „Eine vollständige Harmonisierung der IT-Landschaft ist meistens nicht praktikabel. Wenn also die Entscheidung für Crosschannel gefallen ist, sollte im nächsten Schritt entschieden werden, wie dieser Ansatz vor Kunden präsentiert wird.“ Das Credo, künftig alle Maßnahmen am POS und im Netz stringent und über- greifend zu denken und umzusetzen, ist für kleinere und mittlere Händler überlebenswichtig, damit sie den Anschluss nicht verlieren. Um aber nicht „in Schönheit zu sterben“, weil sie für jedes hypothetische Problem eine aufwändige Lösung finden, gilt auch hier wie so oft in der IT das 80/20-Prinzip, betont Rahm: „80 Pro- zent der Lösung kosten 20 Prozent des Projektes.“ Ein wesentlicher Grundsatz für die Synchronisierung ihrer Daten für On- und Offlinehändler: Komplexi- tät minimieren. Immer im Hinterkopf behalten sollte man zudem, dass digitalisierte Prozesse teilweise nicht ohne Mitarbeiter funktionieren - schon gar nicht am POS. Einsatzszenarien für die Verknüpfung von Daten am POS 1. Decathlon Der Sportartikelhändler setzt in den USA NFC ein, um den Bezahlvorgang zu verein- fachen: Die Verkäufer in den Stores können am Ende der Beratung direkt beim Kunden kassieren - lästiges Schlangestehen an der Kasse entfällt für den Kunden. In Indien und Brasilien verwenden Geschäfte RFID, um den Lagerbestand zu prüfen. Dazu verknüpft Decathlon Daten aus der App, dem Onlineshop und dem POS. 2. Conrad Electronic hat sein Click-and-Collect-Angebot mit einem Roboter vor Ort gepimpt: Die online bestellte Ware kann mithilfe des Roboters rund um die Uhr vor Ort am Kiosk abgeholt werden. 3. Der Mode-Händler Rübsamen nutzt Threema für die Kommunikation seiner Filialen untereinander. 4. Galeria Karstadt Kaufhof setzt die KI-gestützte Lösung JDA Luminate Clearance Price ein, um granulare Bedarfsprognosen für jeden Tag, jede Filiale, jedes Produkt in sämtlichen Farben und Größen treffen zu können. So sollen Artikel mit schwächerem Absatz identifiziert und der Preis automatisch angepasst werden. Der Lösung liegt ein Preiselastizitätsmodell auf Produkt-Laden-Tag- Ebene zugrunde, um die Nachfrage nach allen relevanten preisbildenden Parametern zu bewerten. Quelle: HighText Verlag 27

ihre weitere Existenz bangen. Google hat im Bereich smart Bidding einiges nachgelegt und der ein oder an- dere Kunde fragt sich, ob externe Biddingtools noch not- wendig sind.“ Nach ihrer Erfahrung sei das immer sehr kunden- und zielabhängig zu entscheiden. woher der Nutzer kommt“, sagt Paul Grabisch, Senior SEA Manager bei Klickkonzept. „Hat man den Nutzer in sein Ökosystem gezogen, muss man ihn tracken so gut es geht, denn über die Customer Journey davor erfährt man kaum noch etwas von Google.“ Trend IV: Optimierungs-Umwege Trend-Konsequenz II: SEA ohne Google Agenturen und Toolanbieter begegnen Googles eigen- mächtigen Entscheidungen, wann und für wen eine Anzeige ausgelöst wird mit immer ausgefeilteren Stra- tegien: Sie nutzen alle noch verfügbaren Hebel, um die Ergebnisse mittelbar zu beeinflussen und die Kontrolle teilweise zurückzuerobern. Tatsächlich jedoch dürfte Google es allen Externen zunehmend schwerer machen, indem es Hebel abschafft oder einschränkt. Trend V: Die SEA-Blackbox SEO ist bereits eine Blackbox, SEA wird ebenfalls dazu: zu einem System, in das man etwas hineinwirft, ohne noch beeinflussen oder nachvollziehen zu können, was dann geschieht. Die Gesetze des SEO-Algorithmus las- sen sich nicht steuern, sondern nur im Experiment er- kunden - mehr und mehr wird das auch bei SEA der Fall sein. Das ergibt sich aus Googles steigender Nutzung von KI bei sinkenden Stellschrauben nach außen. Trend VI: Automatisierungs-Offensive Google pusht aktuell seine automatisierten, auf Ma- chine Learning basierenden Tools massiv. Neue For- mate werden teils nur noch in automatisierten Vari- anten eingeführt, bei älteren Kampagnen-Typen bleibt die manuelle Konfigurierbarkeit bestehen, bei wieder anderen koexistieren klassische und automatische KI- Setups nebeneinander. Alles in allem scheint Google den Wechsel auf Vollautomatisierung zu verfolgen, aber seine Kunden erstmal langsam an das Wasser zu gewöh- nen. Werbetreibende und Agenturen müssen aus dem von Google vorangetriebenen Megatrend ‚Entmachtung mittels Automatisierung‘ die Konsequenzen ziehen. Trend-Konsequenz I: Den Nutzer in eigene Hoheitsgewässer lotsen Marken müssen alsbald als möglich die Nutzer von Google in ihren eigenen Kosmos lotsen: SEA sollte Lieferant eines Traffic sein, den man selbst analysiert, konvertiert und in Datenbestände überführt. Google Ads darf nicht der Süßigkeitenautomat sein, aus dem fertige Leads und Sales herauspurzeln: Je mehr man SEA als Quelle von Traffic zur eigenen Weiterverwer- tung nutzt und je weniger man Google die Arbeit (und damit die Erkenntnisse) überlässt, desto besser: „Aus den Kampagnen lassen sich kaum noch Infos gewinnen, www.ibusiness.de/ibex Mit Googles wachsender Macht und Eigenmacht wird die Suche nach alternativen Marketing-Standbeinen für Werbetreibende zum Imperativ: „In Deutschland gibt es zwar im SEA-Bereich vor allem was Reichweite angeht kein Entkommen vor Google“, sagt Annekathrin Grundmann. Nichtsdestotrotz könnten Kampagnen zum Teil in ande- ren Kanälen adaptiert werden: „Bei Bing beispielsweise kann mit geringem Aufwand relativ leicht ein gutes Kam- pagnen-Setup aus Google Ads adaptiert werden. Bing bietet hierfür sogar einen eigenen Connector. Erfahrungs- gemäß macht es Sinn, hier zumindest Brand-Keywords und TOP-Performer aus Google Ads zu integrieren.“ Trend-Konsequenz III: Strategisch- beratende Agenturleistungen stärken „Keyleistungen der Agentur werden - statt des Einstel- lens von Bid-Management-Tools - immer mehr Beratung, strategische Entwicklung und Datenanalyse, Wissen um Technik sowie Big Data“, sagt Paul Grabisch. Und für Andreas Reiff müssen Agenturen und Marken, die Ge- winn aus SEA ziehen wollen, drei Dinge beherrschen: 1. KPIs, die Unternehmensziele in Marketingmaß- nahmen übersetzen: „Der Return on Ad Spend (ROAS) stellt den Zusammenhang zwischen Unternehmens- und Marketingzielen mangelhaft dar, denn er hat keinen Be- zug zu langfristiger Profitabilität. Die Kennzahl der Zu- kunft heißt Customer-Lifetime Value, CLV.“ 2. Marketingerfolg messen: „Eine Transaktion muss abzüglich später erfolgender Retouren beurteilt werden. und schließlich stellt sich die Frage: Hätte die Transak- tion auch ohne Klicks auf Werbemittel stattgefunden?“ 3. Daten aktivieren: Marken müssen dann Google Smart Bidding mitteilen, was genau ihnen jeder einzelne Klick wert ist. „Diese Data Activation ist der Schlüssel, mit dem Unternehmen universelle Bidding Tools speziell für sich und ihre individuellen Unternehmensziele nutzbar machen können.“ An den SEA wird anschaulich, welche Bedrohungssze- narien dem ungebremsten Siegeszug von KI innewoh- nen: Für Bequemlichkeit und Erfolg opfert man Wissen - und zwar in Form von Daten. Man begibt sich in die Abhängigkeit von Updates und Ambitionen des die KI- beherrschenden Unternehmens. Noch mehr online ... • Algorithmus unser, erlöse uns von der Irrelevanz Index: 103539sh 29

Lebensstandard (63 Prozent). Vor allem junge Frauen repräsentieren diese Veränderungen im Wertekanon und treten für Achtsamkeit, Verträglichkeit und Non- Konformismus ein. Gesundheitsbewusstsein ist für vier von fünf Jugend- lichen wichtig. Dies ist damit unter Jugendlichen un- gefähr gleich wichtig wie der Wunsch nach Unabhän- gigkeit, die Bedeutung von Fleiß und Ehrgeiz sowie der Lebensgenuss. Der Generation Z, die in ihrer Jugend infolge von Terrorismus, Klimaerwärmung oder Wirt- schaftskrisen Unsicherheiten erlebt hat, ist Arbeits- platzsicherheit sehr wichtig. Berufe, die die Vorgänger- generation langweilig fand, werden wieder bedeutender. Das Internet spielt dabei eine Rolle. 45 Prozent strea- men in ihrer Freizeit häufig Videos (2015: 15 Prozent). Komplementär dazu hat das klassische Fernsehen an Bedeutung verloren (von 49 auf 33 Prozent). Die Be- deutung des Spielens an Konsole oder Computer (23 Prozent) bleibt stabil. Vor allem für die 12- bis 14-jäh- rigen Jungen ist diese Art des Gamens zentrale Frei- zeitbeschäftigung (57 Prozent). Die Bedeutung von ak- tivem Sport bzw. Training bleibt konstant (27 Prozent), Freizeitsport (24 Prozent) hat an Beliebtheit verloren. Das Lesen von Büchern, vor allem aber von Zeitschrif- ten oder Magazinen, ist Jugendlichen heute weniger wichtig als vor 20 Jahren. Kreative oder künstlerische Aktivitäten werden bei jungen Frauen beliebter. Zentrales Medium für alle Aktivitäten ist das Smart- phone. 70 Prozent nutzen es in erster Linie, um online zu gehen. An einem gewöhnlichen Tag sind sie laut Selbsteinschätzung durchschnittlich 3,7 Stunden im Internet - und zwar über alle Alters-, Geschlechts- und soziale Herkunftsgrenzen hinweg. Generell ist die Gen Z viel eher bereit, mit Marken und deren Werbung zu interagieren (Gen Z: 54 Prozent, Baby Boomer: 12 Prozent). Für ein besseres Kun den- erleb nis würden 62 Prozent aus der Gen Z ihre Daten an eine Marke weitergeben. Diese Bereitschaft nimmt in den folgenden Generationen mit zunehmendem Alter ab (Gen X: 50 Prozent, Baby Boomer: 43 Prozent). Stimmt die Customer Experience nicht, haben es die Marken in allen Generationen schwer. Viel Spaß beim Ausschnei- den und Basteln einer erfolgreichen Marketingstrategie. Bis zur nächsten Generation: Alphas - Die Generation von morgen Schon jetzt zeichnet sich ab: Die nächste Generation nach der Generation wird es nicht leichter machen. Der ständige Change wird hier zum Lebenskonzept. Die Al- phas werden bereits heute als die Vorboten einer ganz www.ibusiness.de/ibex neuen Ära verstanden und mit ihnen wird ein demo- grafischer Shift stattfinden. Umdenken ist angesagt. Diesmal nicht nur ein bisschen, sondern richtig. Tech- nologie wird die neue Generation definieren. Auf Mo- bile first, folgt IT first. Noch mehr online ... • Szenarien für das Marketing 2030 Index: 012358jg Die Generation Alpha kann scrollen, bevor sie sprechen und laufen lernt. Sie kennt keine Welt ohne soziale Ver- netzung. Sie wächst auf mit der Erfahrung, von Künst- licher Intelligenz umgeben zu sein. Wer eine Route oder Reise plant, lässt sich von einem Apparat führen, an- statt selbst zu planen. Personalisierte Ansprache ist die Regel, nicht die Ausnahme. Die Generation Alpha kon- sumiert und nutzt nicht nur die IT, sondern kreiert sie. Schon Kleinkinder haben heute eine Beziehung zu ihren Geräten, in die Sprach- und Gesichtserkennung sowie die Simulation emotionaler Intelligenz integriert ist. Die technologische Entwicklung wird nicht nur die Dinge, sondern auch die Lebewesen verändern. Nicht nur, weil Menschen und Technik immer intensiver mit- ein ander interagieren. Sondern auch, weil die Technik es nicht mehr zwingend notwendig macht, sich an Zah- len, Daten und Fakten zu erinnern. Wenn die Genera- tion Alpha etwas wissen will, nimmt sie einfach das Mobile Device zur Hand oder fragt Sprachassistenten. Folge: Das Gehirn wird weniger genutzt, um bestimmte Aufgaben zu erledigen. Die Fähigkeit, Informationen abzuspeichern und abzurufen, wird weniger häufig ge- nutzt und bestimmte Gehirnstrukturen werden weniger intensiv trainiert, wenn bestimmte Fähigkeiten nicht mehr in Anspruch genommen werden. Dieser Effekt wird weiter verstärkt werden. Was müssen Sie tun, um Generation Z und (noch mehr) Generation Alpha nicht zu verpassen? • Das Gießkannenprinzip hat ausgedient, denn das Nutzerverhalten beeinflusst und gestaltet die Angebote in Zukunft. Big Data und AI helfen dabei, das Commitment dem Kunden gegenüber zu verstärken. Der Kunde von morgen erwartet, dass Sie seine Bedürfnisse bereits kennen, obwohl er sie selber noch nicht erfasst hat. • Die größten Chancen liegen in der Anpassungsfähigkeit der Kommunikation. In der proaktiven Kommunikation. Dies bedeutet aktiv da zu sein, wenn Alphas ihre Erwartungen erfüllt haben möchten. Emotionaler, visueller, kuratierter, personalisierter Content, der eine sprachgesteuerte Bestellung von überall aus möglich macht. Mobil, agil, nahtlos kanalübergreifend und kanalspe- zifisch. Alphas sind Screenagers und mit dem Smartphone werden sie in Zukunft jede erdenkliche Lebenssituation managen. • Die Technologie treibt neue Geschäftsmodelle voran und die Orientierung am Kundennutzen rückt immer mehr in den Vordergrund. Kunden und Händler können bereits heute zusammen und gemein- sam über neue Lösungen nachdenken. • Marktschreierische Marketingaktivitäten, die den Vorteil oder die Mehrwerte Ihrer Produkte kom- munizieren, haben keinen Platz im Leben der Alphas. Stellen Sie ein Gleichgewicht her zwischen Entertainment und E-Commerce. Authentizität und Wertschätzung sind gefragt, denn sonst wird es in Zukunft kaum möglich sein, diese Kunden an Ihr Unternehmen zu binden. • Beobachten Sie kontinuierlich das ständig verändernde Verhalten Ihrer heutigen Zielgruppe und entsprechen Sie deren Erwartungen. Dies ist nicht neu, jedoch für die Generation Alpha lebensnot- wendig. Nur wenn Sie langfristig in die emotionale Beziehung investieren, kann die persönliche Bindung sehr stark werden. Quelle: HighText Verlag 31

• Passiv nutzt sie ein Drittel selten, ein Drittel verwei- gert sich kategorisch und ein Drittel gehört zu den regelmäßigen Nutzern. Mehr als jeder zweite Nutzer (56 Prozent) hat sogar spezielle Apps auf seinem Handy, um QR-Codes zu scan- nen und jeder achte (12,3 Prozent) sogar mehrere. Der Rest nutzt die interne Kamera, die inzwischen bei iOS und Android eine QR-Code-Erkennung besitzt. Erheblich viele Nutzer haben auch spezielle Vorteilsapps instal- liert. Befragt, ob sie Apps nutzen, die QR-Codes nicht allein scannen, sondern geldwerte oder finanzbezo- gene Vorteile bieten (Payment oder Rabatte), sagen zwar sechs von zehn Nutzern „Nein“, aber vier von zehn Menschen nutzen sie: 34 Prozent haben eine solche App installiert, sieben Prozent sogar mehrere. Und bei diesen Nutzern von QR-Code-affinen Vorteils- apps zeigt sich eine klare Verbreitung an Apps: Be- zahllösungen und Bonus-Punkte-Karten dominieren die Nutzung in einem derartigen Maße, dass sich sagen lässt: Es existiert de facto keine QR-Code-Nutzung au- ßerhalb des Finanziellen: Nicht Payment- oder auf geld- werte Vorteile bezogene Apps machen nur 2 Prozent der Vorteilsapps aus: Alle denkbaren anderen Nutzungs- szenarien wie Information, Flirting oder Entertainment sind also eine extreme Nische. QR-Codes wirken also dann effektiv, wenn sie einen Vorteil bieten - und sind besonders effektiv, wenn die- ser Vorteil dem monetären Sektor zuzuordnen ist (Pay- ment, Vergünstigungen). Verschiedene Vorteils-Apps weisen außerdem verschie- dene Nutzungshäufigkeiten von QR-Codes auf. Das hat iBusiness herausgefunden, indem wir jeder Nutzungs- häufigkeit von ‚nie‘ bis ‚mehrmals täglich‘ entsprechend ansteigende Zahlenwerte zugeschrieben haben. Je mehr Nutzer also eine App häufig nutzen, desto höher die Summe der Werte für eine bestimmte App. Der durch- schnittliche Nutzungswert einer App ist unser Index für die Neigung zum häufigen QR-Code-Scan. Die Erkenntnis dabei: Die am meisten verbreiteten Apps sind nicht zwingend die am häufigsten genutzten. So haben die meisten Menschen mit ‚Paypal‘ zwar eine QR- Code-fähige Vorteils-App installiert. Aber die fleißigsten Scanner von QR-Codes finden sich unter den Nutzern der weniger verbreiteten Apple-Pay-Anwendung. Hier kommt auch die Bezahl-App der eigenen Bank stärker zum Tragen: Zwar haben nur 14 Prozent der Nutzer von QR-Code-Apps sie installiert - aber der QR-Code-Nut- zungsindex ist gleichauf mit Apple Pay der höchste. regelmäßig bis oft. Aber eben nicht selten, offenbar ist also die Entscheidung für die App eine Entschei- dung pro QR-Code. Bonuskarten-Apps dagegen werden auffällig oft nur selten genutzt: Sie ziehen also Nutzer an, die sich nur hier und da für einen QR-Code erwär- men können. Und noch etwas ist auffällig: Wer QR-Codes nicht scannt, hasst sie nicht, weil er etwa Werbung auf das Handy bekommt (na gut, etwa jeder Zehnte schon). Die Mehrheit hat einen ganz profanen Anlass, sich QR- Codes zu verweigern: Sie nimmt sie nicht wahr. Fast jeder Zweite übersieht sie schlichtweg. Das ist grundsätzlich kein Problem - es zeigt nur, dass QR-Codes richtig vermarktet werden müssen, damit man sie bemerkt, sie generieren keine Aufmerksamkeit aus ihrer Präsenz selbst heraus. Noch mehr online ... • Weder für Fans noch für Hater Index: 030722sh QR-Code-Nutzung - Häufigkeit 35% 33% 32% 24% 15% 14% 15% 12% Aktive Nutzung (Nutzer scannt) Passive Nutzung (Nutzer lässt scannen) Nie Seltener als einmal im Monat Einmal im Monat Mehrmals im Monat Einmal pro Woche 4% 4% 4% 3% Mehrmals pro Woche 1% 1% 1% 1% Einmal pro Tag Mehrmals täglich Quelle: Appinio; Grafik: HighText Verlag 35 Prozent scannen Codes einmal im Monat oder seltener, zwei Prozent mehr als die Menschen, die bei sich QR-Codes scannen lassen. QR-Code-Nutzung nach Verteilung auf mobile Anwendung - Apps 63% 61% 27% 24% 18% 14% 9% 7% Paypal Payback Deutsch- landcard Google Pay Apple Pay Bezahl-App meiner Bank Andere Bonus- karten-Apps Andere Bezahl- Apps 2% Andere Apps Apple-Pay-Nutzer nutzen außerdem nur selten ‚selten‘ einen QR-Code - bedeutet: Wer Apple Pay hat, nutzt es Quelle: Appinio; Grafik: HighText Verlag Die beliebteste App, die QR-Codes verwendet, um dem Nutzer Vorteile zu bringen, ist Paypal: 63 Prozent der Nutzer von QR-Code-basierten Vorteils-Apps verwenden sie. www.ibusiness.de/ibex 33

Communitys haben so das Potenzial, schon früh in der Customer Journey zu einem wichtigen Touchpoint zu werden. Ein weiterer Vorteil: „Die eigene Community ist eine werbeblockerneutrale Werbefläche“, so Nennin- ger. Zudem hätten Community-Nutzer eine viel höhere Bereitschaft, sich für inhaltlich getriebene Newsletter zu registrieren. „Die Opt-ins für Community Newsletter liegen bei 40 Prozent.“ Für werbliche Newsletter einer Community liegt die Quote bei über 20 Prozent. Gelebte Customer Centricity Der Aufbau einer Community verdient eine entspre- chende Aufmerksamkeit im Unternehmen. Auch auf Chefebene. „In den Aufbau einer Community muss investiert werden. Eine Community ist nicht nur eine Tool-Aufgabe, nicht nur der nächste Kanal, sondern die Chance, endlich den Kunden mit den eigenen Prozessen und Organisationseinheiten unternehmensübergreifend zusammenzubringen. Eine Community ist eine strate- gische Entscheidung“, sagt Nenninger. Wird sie konse- quent umgesetzt, ist sie gelebte Customer Centricity. Doch: „Das Denken und Verstehen aus Sicht des Kunden setzt sich in Unternehmen erst langsam durch.“ Dies beobachtet auch Tanja Laub. Kunden stärker einzube- ziehen - „dafür muss noch ein größeres Verständnis in Unternehmen herrschen.“ Ein essentieller Faktor für den Erfolg einer Community ist die genaue Definition der Zielsetzung, auf deren Basis KPIs und Kennzahlen definiert werden. Soll der Kundensupport entlastet werden? Ist möglichst viel Kundenfeedback zu Produkten erwünscht? Baut das Unternehmen auf User Generated Content? Sollen Mit- glieder gezielt zu Micro-Influencern aufgebaut werden? Oder sogar Produkte mitentwickeln? Diese Fragen muss ein Unternehmen vorab beantworten können. Tanja Laub rät Unternehmen jedoch, nicht gleich alles auf einer Plattform abzubilden. „Man sollte besser im Klei- nen anfangen und sich fragen: Was ist das Ziel? Wo will ich hin, was will ich erreichen? Und das dann nach und nach ausbauen.“ Community-Modelle Je nach Zielsetzung gibt es verschiedene Community- Modelle, die oft miteinander kombiniert werden. Vier Beispiele und was sie leisten können: 1. Forum und Support Es gibt Plattformen, die Endkunden Support bieten oder in einer offenen Community über Angebote beraten. Es gibt auch geschlossene Communitys für Bestands- kunden, um ihnen bei Anliegen mit ihren Verträgen zu helfen. Eine intensive Moderatorentätigkeit ist in www.ibusiness.de/ibex der Community des ADAC gefragt. Dort hat der Auto- mobilclub seit 2017 ein offenes Ohr für Fragen seiner Mitglieder, z.B. zum Thema Versicherungen oder Miet- wagen. Er bietet aber auch eine offene Plattform für Diskussionen rund um das emotionale Thema Mobilität und Automobil. 2. Produkttests Ein beliebter Ansatz ist es, Kunden zu Produkttests ein- zuladen und Erfahrungsberichte einzufordern. Tchibo sucht in seiner Community Produkttester für Kaffee- maschinen, der Schlosshersteller Abus stellt ein Falt- schloss auf den Prüfstand und der Sportartikelhersteller Uvex Sports einen Skihelm. Auch für Innogy, seit Sep- tember 2019 offiziell Teil von Eon, sind Produkttests ein wichtiger Teil der Community rund um die Themen Smart Home und E-Mobility. Der Energieversorger öffnet seine Plattform auch für Partner und bietet damit den Nutzern noch mehr Anreize. Die Produkttests sorgen für Aufmerksamkeit, Registrierungen und fördern die Interaktion. Die Erfahrungsberichte liefern wertvollen Input für die Verbesserung der Produkte und schaffen Kaufanreize. 3. Research & Development Ein weiterer Ansatz ist es, Kunden von vornherein in die Produktentwicklung mit einzubeziehen. Die Com- munity Lego Ideas lädt Lego-Fans ein, Ideen für Technische Plattformen Zielsetzungen und mögliche Erweiterungen einer Community sollten bereits bei der tech- nischen Plattform berücksichtigt werden. Drei Varianten stehen zur Auswahl, „die sich in Auf- wand, Kosten und Individualisierungsmöglichkeiten erheblich unterscheiden“, erklärt Beraterin Tanja Laub auf ihrer Plattform communitymanagement.de: 1. Die eigene Programmierung: Sie erlaubt eine größtmögliche Individualität, erfordert jedoch viele Ressourcen im Haus. Die Plattform muss über Jahre selbst verwaltet werden. Wer selbst pro- grammiert, ist außerdem für jeden technischen Fehler verantwortlich und jede Weiterentwicklung. 2. Implementierung von Software-as-a-Service (SaaS)-Lösungen: Dies wird mittlerweile von vielen Unternehmen favorisiert. Der Markt dafür hat sich in den vergangenen Jahren deutlich entwickelt. Bekannte Anbieter von SaaS-Lösungen für Community-Plattformen sind Voycer, Sa- lesforce, Khoros (vormals Lithium), Adobe und Brandslisten. Seit 2019 neu am Markt ist das Community-Tool „Gather“ von Zendesk. 3. Bestehende Software-Lösungen: Eher für kleinere Unternehmen geeignet, die z.B. nur ein Fo- rum benötigen, sind bestehende Software-Lösungen von Anbietern wie Woltlab, VBulletin, Jive, Wordpress und Drupal. Ausschlaggebend sind die verfügbaren und künftigen Ressourcen an Personal, Zeit und Geld. „Hier sollte nicht am falschen Ende gespart werden“, warnt Laub. Die Plattform muss nicht nur die nötigen Schnittstellen für die Integration bieten, sondern den Bedürfnissen der Kunden gerecht werden. Entscheidend ist die Benutzerfreundlichkeit. Stimmt der erste Eindruck nicht, besteht die Gefahr, dass der Nutzer schnell wieder weg ist und nicht wiederkommt. „Man hat nur eine Chance.“ Quelle: HighText Verlag 35

Social-Selling-Community Pippa & Jean auf einen rei- chen Erfahrungsschatz zurückgreifen kann. Ziel ist es, besonders engagierte Mitglieder („Youti Friends“) als Verkäufer („Youti Partner“) zu gewinnen, die in eige- nen Shops und auf Beauty-Testpartys die Produkte ver- treiben. Ein Anreiz, der offenbar funktioniert. „In nur wenigen Monaten konnten wir mehrere tausend ‚Youti Partner‘ generieren.“ Wie sich die Interaktion fördern lässt Die Balance zwischen „Geben und Nehmen“ muss stim- men, um die Nutzer zum wiederholten Besuch in der Community und zum Mitmachen zu bewegen. So lässt sich ihr Engagement fördern: Gamification Innogy belohnt die sogenannten ‚Experten‘ mit Privile- gien, die sie von anderen Nutzern abheben. Das Unter- nehmen verteilt digitale Orden, sogenannte „Badges“ für Beiträge und Anwenderberichte. Youtiful vergibt „Youti Coins“ für aktive Mitarbeit, die in Produktrabatte umgewandelt werden können. 100 Youti-Coins entspre- chen dabei einem Euro. Monetäre Anreize In der Youtiful-Community können die Mitglieder die Produkte nicht nur mitentwickeln und ihr Feedback ab- geben, sondern auch daran verdienen. Feedback und Anerkennung „Die Heavy User leben genauso von Audience wie Influ- encer auf Youtube“, sagt Michael Nenninger von Voy- cer, der unter anderem Innogy und Youtiful zu seinen Kunden zählt. Diesen Nutzern gehe es jedoch nicht um Reichweite und Geld, sondern um Feedback und An- erkennung. Weltmann spricht von ihrer „intrinsischen Motivation“, Nenninger von einer Art „Helfer-Syndrom“: Es verschaffe ihnen psychologisch gesehen eine Be- friedigung, Probleme zu lösen und anderen helfen zu können. Wer ihnen dafür Anerkennung zollt, kann eine starke Beziehung aufbauen. Inspiration Die Communitys bieten die Chance, Micro-Influencer zu gewinnen, die andere Nutzer inspirieren. Nach wie vor Begeisterung löst bei Christoph Weltmann „eine fast schon legendäre Getränke-Hubstation im Iron-Man- Stil“ aus, die zwei Community-Nutzer entwickelten. Für das versenkbare Rohr, das aus einer Terrasse hochfährt, funktionierten sie eine Innogy-Rolladensteuerung um. „Dieser Inhalt wurde uns geschenkt. Ideal für Content Marketing. Wir konnten die Aufmerksamkeit für diese ver- rückte Idee nutzen und darauf aufbauen.“ Innogy be- suchte das Duo und widmete der Homestory eine eigene Seite. „Eine Facebook-Kampagne hat darauf verlinkt und www.ibusiness.de/ibex wir konnten zeigen: Mit Smart Home kann man die ver- rücktesten Sachen machen. So konnten wir auch Menschen erreichen, die das Thema bisher eher dröge fanden.“ In der Community fanden sich zudem viele Nachahmer, die mit Innogy-Produkten experimentieren. Wissensvorsprung Besonders engagierte Nutzer werden durch einen Wissensvorsprung geadelt. Sie erhalten Einladungen zu Betatests und exklusive Informationen vorab. „Ein technisches Produkt wie Smart Home ist sehr dynamisch, es gibt immer wieder neue Releases und neue Hardware, die angebunden wird. Das reizt sie“, erklärt Christoph Weltmann. „Sie wollen als Erste wissen, wenn es etwas Neues gibt. Und das als Erste testen.“ Wichtig ist ihnen die Nähe zur Produktentwicklung. Produkttests Nutzer lieben es, wenn sie Produkte testen dürfen und legen sich dafür richtig ins Zeug. Youtiful-Gründer Ger- ald Heydenreich hätte „nicht direkt zu Beginn mit einer bereits so hohen Anzahl an Bewerbungen als Produkttes- ter gerechnet.“ Im Schnitt gibt es pro Test bei Youtiful mehr als 1.000 Bewerbungen. Innogy erhält ebenfalls tausende Bewerbungen für seine Produkttests, in denen die Nutzer viel über sich verraten und sogar Videos einsenden. Der Energiever- sorger kooperiert dabei auch mit Partnern wie Philips Hue, Amazon, Conrad, Google Assistant oder Urlaubs- guru. Das Ergebnis sind ausführliche Erfahrungsbe- richte „von authentischen Testimonials“, so Weltmann. Auch Blogger oder Instagram-Influencer bewerben sich immer wieder. Doch darauf ist Innogy nicht an- gewiesen: „Bezahlte Partnerschaften mit Influencern brauchen wir nicht, weil wir die Sichtbarkeit von Google haben und die Reichweitenmaßnahmen immer nur für Kampagnen einsetzen. Da setzen wir auch weiterhin auf Facebook-Anzeigen. Da wissen wir, was wir für das Geld bekommen“, so Weltmann. Newsletter Den besonders umtriebigen Community-Experten bietet Innogy außerdem speziell auf sie zugeschnittene HANDLUNGSRELEVANZ operativ strategisch visionär Technik Medien Wirtschaft Die iBusiness-Handlungsmatrix zeigt, wie langfristig die vorgestellten Aufgaben angegangen werden müssen 37

aus den Tests, Anleitungen, Fragen und Antworten. In abteilungsübergreifenden Teams tauscht sich Christoph Weltmann darüber mit der Produktentwicklung, dem Produktmanagement, dem Marketing und Consumer In- sight aus und liefert Informationen zum eingeholten Kundenfeedback. Entsprechend „sehr KPI-getrieben“ arbeitet das Team. Wichtige Kennzahlen für Innogy • Registrierungen und die Zahl der Newsletter Opt- ins: Den Newsletter nutzt Innogy, vertrieblich z.B. bei Produkttestkampagnen. Um diese zu bewerben, setzt das Team Social Media Ads ein mit dem Ziel, Registrierungen und Opt-ins zu generieren. • Unique User: Ganz klassisch misst Innogy auch die Website-Besucher. Für den Kundenservice ist etwa der Fragebereich in der Community besonders wichtig. Dort schaut sich das Community-Team die Entwick- lung der Unique User genau an. • MAU-Statistik: Worauf das Team in Zukunft noch stärker achten werde, ist die sogenannte MAU-Stati- stik - die „Monthly Active User Percentage“, also das Verhältnis der Gesamtmitgliederzahl zu den Nutzern, die auch wirklich aktiv sind. verkaufen können.“ Die Community sei „eine Art Wiki- pedia rund um Smart Home und dabei weit mehr als nur ein Frage- und Antwortspiel.“ Das mache die Commu- nity auch für den Presales interessant, weil der Kunde erfährt, was das System kann. Sie sei außerdem für den Aftersales interessant, weil der Kunde sein Sys- tem meist schnell noch mehr nutzen möchte als nur zur Steuerung von Licht. „Die Community ist dann der Ort, an dem er Inspiration findet und Kaufanreize für weitere Produkte entwickelt.“ Eine Messung ergab zudem, dass der Nutzer, der in den Onlineshop kommt und vorher in der Community war, eine um neunfach höhere Conversionrate hat. „Die Community ist also ein Sales-Katalysator.“ Das Produkt Smart Home ist erklärungsbedürftig, es tauge nicht für Impulskäufe. Die Fragen dazu klärt die Community. „Sie ist im Grunde ein Art Kaufentscheidungsbeschleuniger“, so Weltmann. Künftig soll die Community deshalb noch verstärkt mit dem Onlineshop verknüpft werden, mit Links zu Produkten oder Anwenderberichten. Das läuft derzeit in einer Pilotphase. Herausforderung Datenmanagement Um diese Aktivität weiter zu stärken, ist die Community in die gesamte Customer Journey eingebunden, auch offline. „Wer ein Innogy-Produkt kauft, findet in der Be- dienungsanleitung einen Hinweis auf die Innogy-Com- munity. In der App finden Sie Verlinkungen dorthin“, so Weltmann. „Wir versuchen an vielen Touchpoints darauf hinzuweisen, dass es hier einen Ort gibt, wo die Kunden Inspiration finden, Experten und Antworten.“ Auch beim Start-up Youtiful gibt es noch einige Bau- stellen. Vor eine große Herausforderung stellt das Un- ternehmen die „unglaublich große Datenmenge“, die es jeden Tag generiert: „Bisher nutzen wir die Daten aus der Community noch nicht genug, weil wir einfach keine Zeit dafür hatten. Das ist ein großer Fokus für 2020“, erklärt Gründer Heydenreich. Das Unternehmen arbeitet dafür an einer KI-getriebenen Lösung. Der Löwenanteil des Traffic - rund 60 bis 70 Prozent - kommt jedoch organisch über Google Search. „Google liebt dynamische Webseiten. Das gelingt uns durch User- generated Content: Jeden Tag kommen neue Fragen, Antworten, Beiträge dazu. Deshalb hat die Seite eine unglaubliche Relevanz für Google“, so Weltmann. Eine weitere wichtige Kennzahl für Innogy ist denn auch die Google-Sichtbarkeit. „Wir müssen gar keine SEO-An- strengungen unternehmen, die Community ist ohnehin gut sichtbar. Weil die Nutzer sehr relevanten Content, auch Keyword-gespickt, jeden Tag einstellen. Das ist eine selbstlaufende Suchmaschinen-Optimierung.“ Die Community liefert Kaufanreize Christoph Weltmann sieht noch viel Potenzial in der Community, sie sei mehr als nur ein Kommunikations- thema. „Wir können nachweisen, dass wir den Support entlasten, dass sie nutzergenerierte Inhalte liefert für Content Marketing und Ideen für die Produktentwick- lung. Wir wollen jetzt nachweisen, dass wir damit auch Wichtige Kennzahlen für Youtiful • Viralität: Eine wichtige Kennzahl ist die Viralität, „sprich wie schnell wächst unser Netzwerk pro Monat. Derzeit liegen wir hier zwischen 10 und 15 Prozent“, so Gerald Heydenreich. • Einnahmen pro Partner: Hier überprüft Youtiful, wie viel Geld ein Partner durchschnittlich pro Monat ver- dient. „Hierbei liegt unser Ziel zwischen 3 bis 400 bei einer nebenberuflichen Tätigkeit, mit dem Einsatz von 10 bis 12 Stunden.“ • Wiederkaufsquoten: „Diese sind bei uns sehr positiv, aber aufgrund der kurzen Zeit am Markt noch nicht repräsentativ“, so Heydenreich. • Registrierungen: Youtiful schaut sich pro Testwelle an, wie viele Teilnehmer bzw. Bewerber sich regis- trieren. „Im Schnitt sind es mehr als 1.000 Bewer- bungen, von denen wir ca. 2 bis 300 Tester pro Batch auswählen.“ Weitere Kennzahlen, die sich Community-Manager an- schauen sollten, sind Verweildauer, Engagement, Inter- aktivitätskennzahlen, Traffic zum POS und Shop. www.ibusiness.de/ibex 39

Geschäftsmodelle: Die fünf Evolutionsstufen digitaler Transformation Digitalisierung, Industrie 4.0, IoT ... Vernetzung verbessert die Produktion und senkt die Kosten. Mit digitaler Transformation hat das aber noch nichts zu tun. Dazu müssen erst fünf Evolutionsstufen überwunden werden. Dominik Grollmann Viele Unternehmen digitalisieren die Produktion – und ver- nachlässigen darüber Geschäftsprozesse. Die digitale Revolution verschiebt die Erfolgsfak- toren im Wettbewerb dramatisch. Bis 2023 wird min- destens die Hälfte der globalen Wertschöpfung digi- talisiert sein, erwarten die Autoren der IDC-Studie „Industrieunternehmen auf dem Weg in das datenba- sierte Tagesgeschäft“. Die Fähigkeit zum Wandel und Geschwindigkeit wird zum entscheidenden Faktor. Das bedeutet: Unternehmen müssen flexibel, schnell und agil agieren und ihre Prozesse skalierbar gestalten. Aber nicht nur die organisatorischen Herausforde- rungen sind enorm. Auch die gesamte Wertschöpfungs- kette - von der Idee in der Produktentwicklung und dem Engineering über die Fertigung bis hin zum Betrieb und Service - gerät unter Druck. Viele Unternehmen müssen ihr Geschäftsmodell neu ausrichten. Daten sowie digi- talisierte Produkte und Prozesse sind der Schlüssel für exponentielles Wachstum. Trotzdem behaupten derzeit lediglich 13 Prozent der im Rahmen der IDC-Studie befragten Industrie-Unterneh- men, dass sie bereits eine Digitalisierungsstrategie „um- fassend“ umgesetzt haben. Rund ein Viertel ist dagegen noch in der Planungsphase, ein weiteres Viertel ist untä- tig oder steht erst am Beginn einer Evaluierungsphase. Beinahe noch überraschender sind aber die Ziele, die sich die Unternehmen im Rahmen ihrer Digitalisie- rungsstrategie selbst gesetzt haben. Am wichtigsten ist es den Unternehmen, ihre Kosten in der Produk- tion zu senken, immerhin gefolgt von der Verbesserung der Produktinnovationen. Nur 35 Prozent der befragten Unternehmen gab an, auch digitale Geschäftsmodelle erschließen und digitale Prozesse etablieren zu wollen. Auf diese Weise entstehen Waschmaschinen, die per App melden, wenn die Wäsche fertig ist. Kaffeemaschi- nen, die sich über WLAN fernsteuern lassen und Tür- schlösser, die auf Bluetooth-Verbindungen reagieren. Moderne Produkte, die sich gut verkaufen lassen. Aber weit davon entfernt, eine wirkliche digitale Transforma- tion im Unternehmen anzustoßen. Bestehende Produkte werden auf diese Weise weiter- entwickelt und kostengünstiger produziert - eine Evolution vom Produkt zum digitalen Geschäftsmodell Quelle + Grafik: HighText Verlag Industrie 4.0, IoT, Digitale Transformation ... vernetzte Produkte und smarte Fertigung können zu erheblichen Produktverbesserungen und Kosteneinsparungen führen. Vollendet ist die Digitalisierungsstrategie aber erst, wenn auch das Geschäftsmodell von der Digitalisierung profitiert. Fünf Evolutionsstufen lassen sich unterscheiden. www.ibusiness.de/ibex 41

• Geschäftsmodell: Produktverkauf • Digitalisierungsstrategie: Kürzere Entwicklungszy- klen und Senkung der Herstellungskosten können die Wettbewerbsfähigkeit steigern. 2. Smartes Produkt Bei smarten Produkten wird Digitaltechnik im Produkt selbst eingesetzt. Dadurch ergeben sich Möglichkeiten zur Kosteneinsparung (durch den Entfall von Hardware- Komponenten) und zur Produktverbesserung. Aber auch neue Geschäftsmodelle eröffnen sich. Dem Nutzer lassen sich Restriktionen auferlegen. Nur die Vertragswerkstatt kann den Wartungsintervallzähler zurücksetzen. Der Dru- cker akzeptiert nur Tintenpatronen bestimmter Hersteller. • Geschäftsmodell: Digital Lock-In • Digitalisierungsstrategie: Produktverbesserung, -Restriktion 3. Vernetztes Produkt Mehr Möglichkeiten eröffnen vernetzte Produkte, die Interaktionen erlauben. So lässt sich zum Beispiel die Standheizung per Internet einschalten oder Kilometer- stand aus der Ferne abfragen. Letztlich handelt es sich aber auch beim vernetzten Produkt in erster Linie noch um eine Produktverbesserung, mit der sich Komfort und Service verbessern lassen. Trotzdem gibt es neue Geschäftsmodelle: Zum Beispiel Fernwartung oder das direkte Nachbestellen oder Reservieren von Ressourcen (Werkstatttermin, Druckerpatronen, Kaffeekapseln). Buchungssystemen, erlaubt kleinteilige zeitbasierte Nutzungsmodelle. • Geschäftsmodell: Sharing-Economy / Physical Free- mium / Digital Add-On • Digitalisierungsstrategie: Die Sen sor daten werden zu Mehrwerten. Die Wertschöpfung erfolgt ausschließ- lich in der digitalen Welt. Skaleneffekte locken. Noch mehr online ... • Analyse: Die wahre Herausforderung der Digitalisierung Index: 910264grollmann 5. Digitale Plattform Wird das Unternehmen erst einmal zu einer digitalen Plattform, ist der höchste Grad der Digitalisierung er- reicht. Welches Potenzial sich bietet, beweist Googles An- droid-Ökosystem: Die Hardware selbst, das Smartphone, rückt dabei für Google vollständig in den Hintergrund. Mit der Nutzung des Smartphones lässt sich viel mehr Geld verdienen, als mit Herstellung und Verkauf der Hardware. Aber das Modell funktioniert natürlich auch im Klei- neren. Ein Unternehmen könnte beispielsweise sei- nen Fuhrpark gegen eine Mobilitätslösung tauschen: Die Auslastung der Firmenfahrzeuge würde durch eine Kopplung an einen Ridesharing-Dienst verbessert, den Service-Mitarbeitern werden die benötigten Ersatzteile über Nacht in den Kofferraum geliefert, der Außen- dienst greift auf eine komplexe Reiseplanung zurück, die verschiedenste Verkehrsmittel flexibel kombiniert und das Fuhrparkmanagement wird ebenfalls durch die Software gesteuert. Das Unternehmen abonniert eine Mobilitätsdienstleistung statt Autos zu kaufen. • Geschäftsmodell: Plattform-Ökonomie / Data-as-a- • Geschäftsmodelle: Object Self-Service / Product as Service POS • Digitalisierungsstrategie: Produktverbesserung, Zu- satzverkäufe 4. Digital Add-ons Vernetzte Produkte sind die Voraussetzung, um die nächste Stufe der Digitalisierungs-Evolution zu erklim- men: Das eigentlich physische Produkt wird um digitale Zusatzfunktionen ergänzt, die einen erheblichen Mehr- wert bieten können. Für ein Auto können beispielsweise neue Komfort- oder Sicherheitsfeatures, mehr Motorleistung oder ein tem- porär erweiterter Versicherungsschutz freigeschaltet werden (Physical Freemium). Aber auch die Sensorda- ten des Produktes werden genutzt. Ein Parkservice kann freie Stellflächen anzeigen. Mittels Car2Car-Kommu- nikation warnen sich Autos vor Gefahrenstellen und das GPS-System sorgt für eine automatische Diebstahl- überwachung (Digital Add-on). Sharing-Modelle werden möglich: Remote Monitoring, gepaart mit Self-Service- www.ibusiness.de/ibex • Digitalisierungsstrategie: Der Großteil der Wert- schöpfung wird digital erzeugt. Die Tätigkeit wird auf Geschäftsmodelle mit Skaleneffekten verlegt. Klas- sische Produktionsprozesse werden ausgelagert. Business-Prioritäten der Industrie in Deutschland und in der Schweiz Kosten senken Innovation von Produkten und Services Customer Experience verbessern Umsatz steigern Digitale Prozesse und Geschäftsmodelle erschließen 55% 49% 42% 40% 35% Quelle: IDC; Grafik: HighText Verlag Kosteneinsparung und Produktinnovationen sind bei den meisten Industrieunternehmen treibende Kraft hinter der Digitalisierungsstrategie. Nur 35 Prozent denken daran, neue Geschäftsmodelle zu ermöglichen. 43