iBusiness ExecutiveSummary N E U ! + + + i B u s i n e s s E xe c u t i ve S u m m a r y a b s ofo r t a u c h a l s E - Pa p e r : i bu s i n e s s. d e / e p a p e r + + + JAHRGANG 30 | MAI 2020 | AUSGABE 05 | DER TRENDLETTER EXKLUSIV FÜR IBUSINESS-PREMIUM-MITGLIEDER DIE PANDEMIE UND DIE DIGITALEN f u a l i e k n w k c i l B 2 1 9 1 - D V O C I Seite 4 So generiert man B2B-Leads auf LinkedIn 14 Consent Management und DSGVO 20 Digitalstandort Berlin: „Unfassbar sexy“ 41

y a b a x i P / y n a p m o C - X I M o t o h P : o t o F Foto: Gerd Altmann / Pixabay y a b a x i P / o n o m i q : o t o F Foto: Davis Staedtler / Flickr CONSENT-PLATTFORMEN 20 SOCIAL SELLING 14 CORONA-PANDEMIE 4 DIGITALSTANDORT BERLIN 41 Das Ende der Aufmerksamkeitsökonomie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2 MANAGEMENT DIE PANDEMIE UND DIE DIGITALEN 12 Blickwinkel auf COVID-19 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4 MARKETING E-COMMERCE UND COOKIES Jeder zweite deutsche Shop pfeift auf Datenschutz . . . . 12 SOCIAL SELLING So generiert man B2B-Leads auf LinkedIn . . . . . . . . . . . . . . . . . . 14 DAS MANIPULIERTE GEHIRN Wie die Zukunft des Marketings aussieht . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 16 E-COMMERCE SECHS TRENDS So entwickelt sich Programmatic Advertising 2020 . . . . . 18 LOGISTIK Die Top 10 der deutschen Logistik . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 31 CONSENT MANAGEMENT UND DSGVO So wählen Sie die richtige Plattform . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 20 CUSTOMER-JOURNEY-STUDIE Google und Amazon verlieren an Bedeutung . . . . . . . . . . . . . . . 34 VERKAUFSPSYCHOLOGIE Kunden auf Social Media richtig triggern . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 22 E-COMMERCE Wie es dt. Onlineshops mit der Nachhaltigkeit halten 36 PROGRAMMATIC PRINTING Jeder Katalog ein Unikat . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 24 AGENTUR DIGITALDRUCK Wie Print zum Digitalkanal wird . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 26 SO GEHT AGIL Ein Bauplan für jedes Unternehmen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 38 PERSONALISIERTE PRINTMAILINGS Höhere Conversions durch Marketing-Automation . . . . . . . 28 DIGITALSTANDORT BERLIN „Unfassbar sexy“ . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 41

2. Auswirkungen auf Digitalfirmen Als wir Anfang März (also vor einer Ewigkeit) die Di- gitalbranche befragt hatten, schienen die Auswirkungen der COVID-19-Pandemie die Digitalbranche, von Ausnah- men abgesehen, nur peripher zu treffen. Oliver T. Hellrie- gel von der Ensego Unternehmensberatung brachte es für die Mehrheit auf den Punkt, wenn er konstatiert: „keine Auswirkungen bisher.“ Tatsächlich konnte sich die Mehr- heit der Digitalunternehmen auf ein Mehr beim Händewa- schen, Reiseeinschränkungen und zunehmend auf Home- office beschränken, fragt man sie nach ihrer Reaktion im eigenen Unternehmen auf die Corona-Herausforderung. Allerdings war schon früh die Verunsicherung auf Kun- denseite hoch. Ceridwen Lentz, Senior Marketing Ma- nagerin der Mainzer Netz98, erzählt von aktuellen Kundenanfragen, „wie wir sicherstellen, dass wir ECom- merce-Plattformen weiter und stabil betreiben, sollte es bei uns zu Ausfällen kommen.“ Mareen Hoener zu Drewer, Marketing & Sales Managerin bei PIM-Consult, berich- tet von Verschiebung von Kundenterminen, ebenso wie die Fotografin Heike Rost. Doch einige haben bereits mit Auswirkungen zu kämpfen - vor allem, wenn sie Event- nahe Dienstleistungen anbieten. Die PR-Beraterin Ulli Meinhardt spürt „die Absage von Events, daher für mich weniger Aufträge.“ Michael Kausch, CEO der Münchner Agentur Vibrio, beklagt sogar „bereits relevante Auf- tragsausfälle durch Event-Absagen.“ Tröstlich immerhin: Er konnte „ein wenig Zusatz-Business durch Kunden im Hygiene-Business“ generieren. Gelassenheit heißt für die Betroffenen die Devise: Heike Rost ist sich sicher: „Die abgesagten Termine sind größtenteils nur verschoben, aber nicht komplett platt.“ Sie nutzt die Zeit, um Liegengeblie- benes aufzuarbeiten, für „Konzeption, Softwaretraining, Computerschrauben.“ Ulrike Meinhardt kann sich sogar freuen: „Jetzt habe ich endlich mehr Zeit, mich um andere (private) Dinge zu kümmern. Ich sitze den Virus also aus.“ 3. Arbeitsorganisation bei Digitalen Die aktuelle Situation stellt für die Mehrheit der deut- schen Digitaldienstleister in Hinblick auf die Arbeits- organisation kein Problem dar. So erfordern die neuen Gegebenheiten zwar neue Wege der Zusammenarbeit, für Digitalagenturen ist das allerdings nichts Neues, wie unsere Umfrage ermittelt hat. Für andere Unternehmen hingegen ist die aktuelle Situation um den COVID-19 „ein Prüfstand für die Agilität“, weiß Franz Kühmayer, Experte zum Thema „Zukunft der Arbeit“ vom Wiener Zu- kunftsinstitut. Bisher habe so manches Unternehmen die schock artige Veränderung in der eigenen Branche www.ibusiness.de/ibex eher als Gedankenexperiment ohne realen Bezug abge- tan. Ganz dem Motto: Disruption ist etwas, das andere betrifft - mir geschieht nichts. Dieses Bild sei nun er- schüttert. Aber Kühmayer ist überzeugt, dass die aktu- elle Situation „unsere Widerstandsfähigkeit gegen andere, mildere Gefahren wie zum Beispiel solche des Wettbewerbs erhöhen“ wird. Gleichzeitig zeige die Situation eindrück- lich, wie adaptionsfähig der Mensch ist und wie anfällig die Systeme, die wir bauen. „Wir durchlaufen gerade die ersten Schleifen auf der Achterbahn der Gefühle: Schock, Leugnung, Anstrengung. Die guten Nachrichten sind: Wir wissen aus der Psychologie von Veränderungsprozessen, dass danach Hoffnung, Überwindung und Enthusiasmus über das Erreichte folgen. Der Blick nach vorne hilft also“, gibt sich der Arbeitsforscher zuversichtlich. Neben der internen Kommunikation erfolgt bei den Agen- turen auch die Kundenkommunikation, etwa Präsentati- onen, mit Tools wie Slack, Confluence, JIRA, Trello, Noch mehr online ... 2. Auswirkungen auf Digitalfirmen • Corona ist nicht das eigentliche Problem 232695jg Noch mehr online ... 3. Arbeitsorganisation bei Digitalen • Schockerfahrung für mehr Akzeptanz 008141SUR Szenarien: Digital-Dienstleister und COVID-19 WERDEN WIR ALLE STERBEN? Ja 1,2% Ja, aber nicht an Corona 98,8% Szenario 6 „Game over” Ja GIBT ES EINE WIRTSCHAFTSKRISE? Nein 80% Ja, kurzfristig „V”-Form IST DIE DIGITALBRANCHE BETROFFEN? Ja 19% 50% 6% 19% 1% Nein 25% Szenario 1 „Osterurlaub” 80% Szenario 2 „Digitalisierungs-Offensive” Szenario 3 „Schockstarre” Szenario 4 „Werbe-Shift” Szenario 5 „Zombie-Apokalypse” Quelle + Grafik: HighText Verlag Mit großer Wahrscheinlichkeit kommen die Digital-Dienstleister einigermaßen unbeschadet durch die Corona-Krise. 5

Konferenzen oder auch Digitallabore virtuell durchgeführt“, prescht Felling vor. Erste Erfahrungen mit virtuellen Pit- ches hat auch Denkwerk sammeln können, die jüngst ei- nen Pitch per Video-Konferenz durchgeführt haben. Ein besonderes Augenmerk auf Professionalität, auch aus dem Homeoffice heraus, legt Namics, deren Pitches derzeit ausschließlich in virtuellen Meetings stattfinden. Daher arbeitet die Agentur beispielsweise mit High-End-Mikro- fonen und -Kameras. So könnten in Pitches bis zu 50 Teil- nehmer der Präsentation problemlos folgen. Außerdem wird auch im heimischen Büro auf den passenden Hinter- grund geachtet: „Hier ist dann nicht das unaufgeräumte Bücherregal zu sehen, sondern unser Namics-Branding.“ Bei SYZYGY finden ebenfalls alle Pitches aktuell virtuell als Videokonferenzen statt. Das Format sei zwar teilweise für beide Seiten ungewohnt, funktioniere aber im Ergeb- nis bisher gut. Zu bedenken dabei sei allerdings, dass „der persönliche Kontakt zwischen potentiellem Kunden und unseren Teams bereits vor der Krise bestand. Daher ist der Umstieg auf Videokonferenz relativ einfach. Sollte die Krise länger dauern, dürfte es schwieriger werden. Es geht ja in Pitches auch gerade darum die Chemie zwischen Kunde und Team zu testen. Das dürfte ohne direkten persönlichen Kontakt schwierig werden“, erläutern die beiden SYSZYGY- Vorstände Frank Ladner (CTO) und Erwin Greiner (CFO). Eine weitere Kehrseite virtueller Pitches führt Harald Fel- ling an: „Das persönliche Gespräch und die unmittelbare Reaktion meines Gegenübers bei Präsentationen und Krea- tivsessions vermisse ich auch jetzt schon sehr.“ Bei den meisten Digitalagenturen sind noch keine Pro- jektverschiebungen zu beobachten. Aber die Lage ist unsicher: „Kurzfristig kämpfen wir aber wie alle mit der unruhigen Situation am Markt“, gibt Thomas Helbing stellvertretend für alle Agenturen zu. TWT geht davon aus, dass mit hoher Wahrscheinlichkeit Projekte bei einigen Kunden etwas langsamer laufen werden, „da sie nicht so schnell auf diese digitalen Erfordernisse um- schalten können. Manche Projekte werden vielleicht auch erst einmal auf Eis gelegt, weil Budgets reduziert wer- den“, so Geschäftsführer Marco Sola. Schwieriger haben es Agenturen, die direkt von der Krise betroffen sind und/oder vor allem im Werbegeschäft aktiv sind. Klar mit Umsatzeinbußen rechnet die Agentur-Gruppe Plan. net. So haben insbesondere Branchen wie die Luftfahrt- industrie quasi über Nacht 90 Prozent ihres Geschäfts eingebüßt. „Dass da die allgemeinen Investitionen ent- sprechend zurückgefahren werden, liegt auf der Hand“, berichtet CEO Ingomar Faecks. Bereiche stark angefragt: Vor allem Krisenkommunikation und die schnelle Bereitstellung neuer digitaler Services. Namics erhält gerade viele Anfragen, „unsere Kunden verstärkt bei der Digitalisierung ihrer Prozesse und Tools zu unterstützen.“ Geht es nach der TWT Digital Group, eröffnet die Krise neue Chancen. So weiß die Agentur Marco Sola zufolge aus vielen Gesprächen, „dass Prozesse und Arbeitsabläufe „auf Distanz“ häufig noch nicht eta- bliert sind und viele Unternehmen Unterstützung dabei benötigen. Mit Hilfe der Digitalität können Ersatz-Prozesse eingeleitet werden: Der E-Commerce gewinnt noch mehr an Bedeutung. Offline-Kommunikation wird zunehmend auf online verlagert. E-Learnings statt Präsenzschulungen.“ Ganz ähnlich schätzt Marco Zingler die Situation ein. Er erwartet, dass „sich alle Unternehmen jetzt einem ver- stärkten evolutionären Druck zur Digitalisierung ihrer Ge- schäftsprozesse ausgesetzt sehen.“ 6. Dialogmarketing-Dienstleister Die Zerreißprobe für die (Dialog-)Marketing- und Social-Media-Dienstleister mit ihren - durchaus auch positiven - Folgen zeigt sich laut unserer Erhebung in fünf Ausprägungen: Noch mehr online ... 6. Dialogmarketing- Dienstleister • Zwischen Charakter und Kommerz 697045cr A) Schockstarre: „Im B2B und vielen anderen Bran- chen erlebe ich gerade eine Art Schockstarre“, erzählt ein Digitalmarketing-Dienstleister, der im Nachhinein nicht genannt werden möchte. „Wir registrieren eine deutliche Vorsicht im Markt und inzwischen liegen Das sind die größten Herausforderungen für Agenturen Neben unklaren Geschäftsentwicklungen und Umsatzeinbußen birgt die aktuelle Lage eine Vielzahl weiterer Herausforderungen, denen sich Agenturen nun stellen müssen. Ein Überblick: • Auch wenn Homeoffice Teil der Agenturkultur ist, ist es eine Herausforderung, wenn alle Kollegen von zu Hause arbeiten und sich gleichzeitig um die Kinderbetreuung kümmern müssen. • Das Engagement jedes Einzelnen, die Motivation aller in diesen Zeiten langfristig aufrecht zu erhalten. • Alle Aktivitäten zu koordinieren. Nicht übersteuern, nicht untersteuern, alle informiert halten, Zuversicht und Ernst der Lage balanciert kommunizieren. • Szenarien prognostizieren, passende Maßnahmen auf den Weg bringen und dabei vor allem das Wohl der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter in den Mittelpunkt zu stellen, ohne die Kunden zu vergessen. • Die Abhängigkeit und Unsicherheit der Kunden bezüglich ihrer Investitionsentscheidungen. • Weiter täglich die Relevanz für den Kunden beweisen. • Aufrechterhaltung eines reibungslosen Geschäftsbetriebes. • Kurzfristige Überreaktionen vermeiden. Die Chancen und Potenziale der Digitalisierung im Blick In anderen Segmenten ist sogar Frühlingsluft zu spüren. Triplesense Reply beobachtet, dass „Digitalisierungsthe- men an Fahrt aufnehmen“. Valtech erhält „viele sehr posi- tive Signale von unseren Kunden, die ihre Business Trans- formation weiter vorantreiben.“ Bei init werden einige behalten. • Neue, digitale Wege finden, „Connectedness“ zu erhalten. • Die dynamische Gesamtlage, die kurzfristig Veränderungen bringt. • Hohe Ungewissheit, wie lange diese Ausnahmesituation andauern wird. Quelle: HighText Verlag www.ibusiness.de/ibex 7

werden in „geschlossenen Gebieten“ in extremen Situ- ationen lediglich Einschreibebriefe und Sendungen an „Postbevorrechtigte“ in der Zustellung bleiben. Aktuell sind die innereuropäischen Grenzen für den Wa- renverkehr geöffnet und es gibt keine Einschränkungen bei der Paketzustellung oder -abholung. Grenzkon- trollen führen allerdings teilweise zu Staus und Zeit- verlusten. Der Versand ins außereuropäische Ausland findet grundsätzlich noch statt. Aktuell sind die Sen- dungsmengen von China nach Europa um ca. 50 Prozent rückläufig. Teilweise kommt es zu starken Zeitverzöge- rungen oder Ausfällen aufgrund des eingeschränkten Flugverkehrs. DPD beispielsweise verzeichnet jedoch aktuell relativ stabile Paketmengen. Einzelne Logistiker beobachten sogar einen Anstieg der Paketmenge bzw. eine Umverteilung zwischen verschiedenen Branchen. Dinge des täglichen Bedarfs und der Grundversorgung werden zunehmend über den Versandweg bezogen. 9. B2B-Marketing Messen sind das wichtigste Marketing-Instrument deutscher Industrieunternehmen, welches mit dem CO- VID-19 komplett weggebrochen ist. Entsprechend ge- raten die Marketing-Entscheider in B2B-Unternehmen enorm unter Druck. Sie bekommen nun mit aller Härte die Versäumnisse bei der digitalen Transformation zu spüren. Gerade im B2B-Bereich führen die Absagen und Verschiebungen der Branchenmessen zu großen Umsatzeinbußen. Insbesondere die Investitionsgüter- industrie verliert mit dem aktuell nicht stattfindenden Messegeschäft einen ihrer Hauptauftragswege. Wie die Umsatzlücken geschlossen werden, ist bisher unklar. Klar ist jedoch, dass vor allem das Marketing darunter leidet. Seit Jahren sind Messen kostenmäßig das wich- tigste Marketing-Instrument deutscher Industrieunter- nehmen. So entfällt der Löwenanteil der Marketing- Ausgaben auf Messen und Events - 2018 lag dieser mit 37 Prozent bei über einem Drittel des Marketing-Bud- gets. Zwar nehmen die Onlinekanäle zu, aber der deut- sche Mittelstand setzt nach wie vor aus Überzeugung auf den persönlichen Kontakt mit Kunden. „In solchen Zeiten macht sich die Tendenz zu Einsparungen gerade im Marketing bemerkbar. Hier werden die Budgets leider am schnellsten gekürzt. Dies ist ein Anzeichen da- für, dass es uns B2B-Marketern noch nicht gelungen ist, den Beitrag des Marketings zum Unternehmenserfolg bis in die Führungsebene transparent zu machen“, erklärt bvik-Vorstand Dr. Andreas Bauer, Vice President Marke- ting & Communications der Leistritz AG. Somit fehlen B2B-Marketern Argumente für die Budgetverhandlungen. www.ibusiness.de/ibex Aus Sicht der Industrie ist darüber hinaus zu bedenken, dass die Termine großer Leitmessen wichtige Meilen- steine in Produktentwicklungszyklen von Industrieun- ternehmen darstellen. Die gesamte Kommunikation ist darauf ausgerichtet und muss nun wie im Falle der Han- nover Messe mindestens für vier Monate kostenintensiv digital überbrückt werden. Aber ob virtuelle Messen denselben Erfolg erzielen werden wie reale Messen, bezweifeln viele Marketing-Verantwortliche im bvik- Netzwerk. Anders als im Konsumgütergeschäft basiert die Industriekommunikation mit ihrer viel komplexeren Einkaufs- und Kundenstruktur vom vertrauensbildenden persönlichen Kontakt. Großveranstaltungen wie Messen abzusagen bedeutet daher nicht nur einen immensen Schaden im Marketing-Bereich, sondern auch im Ver- trieb durch ausbleibende Aufträge des Messegeschäfts. Echte Alternativen zum Messegeschäft scheint es für viele B2B-Unternehmen auf die Schnelle kaum zu ge- ben. Sie bekommen die Versäumnisse bei der digitalen Transformation bitter zu spüren. „Wenn ein Unterneh- men nur wegen des Wegfalls der Leadquelle „Messen“ eine dünne Pipeline aufweist, hat man Trends wie Marke- ting Automation, Social Selling und Customer Experience verschlafen. Es ist aber sowieso davon auszugehen, dass die B2B-Industrie in dieser Krise die Digitale Transforma- tion neu überdenkt“, meint Martin Meyer-Gossner, CEO bei The Strategy Web. Einen kleinen Lichtblick liefert auch Michael Kausch, Geschäftsführer von vibrio, der verrät, seine Agentur erhalte verstärkt Anfragen von B2B-Kunden „zu Inbound Marketing mit HubSpot und Social Selling mit LinkedIn.“ 10. Onlinehandel Nur wenige Segmente profitieren vom Corona-indu- zierten ECommerce-Boom. Zu den Profiteuren der Krise gehören Onlineshops, die Produkte des täglichen Bedarfs, für die Gesundheit, zum Zeitvertreib in der Quarantäne oder für das Homeoffice anbieten, so eine Auswertung des Shopping- und Vergleichsportals Idealo. Eine Ana- lyse von Mapp kommt zu leicht anderen Ergebnissen. Der Spezialist für Marketing Analytics hat branchenübergrei- fend den Online-Traffic in der Corona-Krise analysiert. Insgesamt wurden 21,5 Milliarden Visits herangezogen. Demnach wuchsen im Onlinehandel die Bestellmengen im Vergleich zum Jahresanfang bis Ende März 2020 um 88 Prozent. Sehr groß ist die Nachfrage nach Heimwer- kerbedarf, Spielwaren und Kosmetik. Moderate Anstiege gab es bei Möbeln, Einrichtung sowie Elektronik. Digitale Hamsterkäufe verzeichneten auch Online-Apotheken, wie eine Auswertung der Wirtschaftsauskunftei Creditreform Boniversum zeigt. Zwischen dem 26. Februar und Noch mehr online ... 9. B2B-Marketing • Vier Szenarien für digitales B2B- Marketing 042543SUR Noch mehr online ... 10. Onlinehandel • Es gibt immer noch zu viele Onlineshops 657410frs 9

ihres Vertrauens Fragen zu Sortiment, Lieferzeiten und Auslieferung. Für die Betreiber von Onlineshops sollte aktive Information ihrer Kunden ganz oben auf der Agenda stehen. Sollte man meinen. Tatsächlich küm- mert sich nur eine Minderheit der Top-100-Onlineshops um die Corona-induzierten Fragen, Sorgen und Nöte der Verbraucher, wie unsere Untersuchung belegt. Die Redaktion hat zwischen dem 23. und 25. März die 100 größten deutschen Onlineshops danach untersucht, welche Corona-Kommunikation sie betreiben. Dabei ha- ben wir das gemacht, was auch ein Konsument machen würde: Er durchsucht die Startseite und die Unterseiten des Shops nach dem Stichwort „Corona“. Zusätzlich ha- ben wir uns noch auf den Content- und Service-Seiten umgesehen. Das Ergebnis ist eindeutig. Lediglich bei einem von vier führenden Onlineshops konnten wir während des Untersuchungszeitsraums einen Hinweis darauf finden, wie der Onlineshop mit den Problemen rund um Corona umgeht, was er tut, um die Probleme in den Griff zu bekommen und welche Auswirkungen das auf Bestellerin oder Besteller hat. Knapp drei Viertel der untersuchten ECommerce-Größen ist der Umgang mit der Pandemie keinerlei Kundenkommunikation auf ihrer Website wert: Von denen, die das Thema ihren Kunden gegenüber kom- munizieren, ist es der Mehrheit wichtig, Liefergarantien auszusprechen. Wie sie mit der Mitarbeitergesundheit umgehen, steht bei jedem zehnten Onlineshop oben auf der Kommunikationsliste. Der Corona-Hinweis von Crosschannel-Händlern enthält in der Regel die Nach- richt, dass ihre Läden geschlossen sind, der Onlinever- sand allerdings weitergehe. Service-Einschränkungen wie nicht mehr angebotene Vorauskasse oder die ver- änderte Rückgabegarantie halten sich die Waage. Inte- ressant ist allerdings, dass Spenden an Partner, Wissen- schaft oder Gesundheitssystem fast ausschließlich von angelsächsischen Anbietern wie Amazon, Apple oder Dell auf der Website kommuniziert werden. Zusätzlicher Content oder Hilfen zum Umgang mit der Pandemie stellen nur sehr wenige Onlineshops bereit. 12. Künstliche Intelligenz Künstliche Intelligenz litt schon vor der Corona-Krise nicht an einem Mangel an Aufmerksamkeit - und nun trägt die Pandemie zu weiterer Zuwendung bei, auch finanzieller. Google-Mutter Alphabet unterstützt zum Beispiel ein Projekt internationaler Biotech-Unterneh- men und Hochschulen, in dem zwei Milliarden mögliche Wirkstoffe gegen COVID-19 KI-basiert gescreent wer- den. Dafür haben sie die unlimitierte Rechenleistung der Google-Cloud freigegeben. www.ibusiness.de/ibex Ohne KI wäre es schlicht unmöglich, eine solche Menge zu simulieren. Aber auch in Deutschland set- zen Forschungsinstitute KI-Kapazitäten nun verstärkt für die Pandemie-Bekämpfung ein: Die geplante App, die Infektionsketten anonym und ohne Ortserfassung digital rekonstruieren soll, „wird ohne KI nicht möglich sein“, wie Entwickler Fraunhofer Institut sagt. Ricardo Büttner, Professor of Data Science an der Hochschule Aalen, etwa erwartet, dass „es für Anwen- dungen, die auf Machine Learning basieren, deutlich mehr Geld geben wird.“ Besonders Viren werden in den Mittelpunkt KI-ba- sierter Forschung rücken - bei den Anwendungen im Kampf gegen COVID-19 und Co. setze im Grunde nur die Fantasie die Grenzen: „Machine Learning kann man einsetzen um zu ergründen, wieso Viren mutieren? Mit Bakterien hat man es schon gemacht. Künftig wird man versuchen, das Auftreten multiresistenter Keime vor- herzusagen.“ Doch auch künftige Pandemie-Szenarien, wie etwa die Verhinderung eines bundesweiten Lockout, wird Gegen- stand der Technologie werden: „Erkennt die KI frühzei- tig etwa ein Ausbreitungsmuster, sagen wir in München oder Bayern - dann könnte man schnell umstellen auf örtlich begrenzte Maßnahmen: Etwa im betroffenen Ge- biet eine Ausgangsbeschränkung verhängen und wäh- renddessen autonome Fahrzeuge zur Auslieferung von Bestellungen und Post einsetzen. Das mag klingen wie Science Fiction und noch Angst machen: Aber so ließe sich das Leben aufrechterhalten und gleichzeitig eine Ausbreitung eindämmen. Die Alternative dazu haben wir heute: Wir sitzen vielleicht ein halbes Jahr weitgehend zu Hause fest.“ Noch mehr online ... 12. Künstliche Intelligenz • Ein Fenster in die Zukunft 748220sh Was die Top-100-Onlineshops zu Corona kommunizieren Lieferversprechen Mitarbeitergesundheit 14% 11% Laden geschlossen 6% Zusätzlicher Content 5% Service-Einschränkungen Spenden 4% 4% Bieten mehr Service 3% Quelle + Grafik: HighText Verlag Nur eine Minderheit der deutschen Top-Onlineshops kommuniziert online etwas zur aktuellen Pandemie. 11

datenschutzsicher gestalten lassen - aber ein Shop kann dennoch versuchen, so gewissenhaft wie möglich vorzugehen: „Selbst wenn man dann noch abmahnfähig ist, so kann man doch durch sein ‚redliches Bemühen‘ aufzeigen, dass man dem Datenschutz genügen will - und Konsequenzen vielleicht verhindern oder zumindest abschwächen“, sagt Martin Bahr. Ablehnen geht selten: 26 Shops erlauben eine Cookie-Auswahl, über die sich mittelbar werbliche Cookies ablehnen lassen, direkt auf „Nein“/„Ablehnen“ oder ähnliche pauschale Cookie- Ablehnungen kann man nur in 12 Shops klicken und nur sechs erlauben sowohl die pauschale, als auch die differenzierte Ablehnung. Noch mehr online ... • Der dumme Ehrliche Index: 322713sh Dass man als Shop, egal was man tut, immer mit einem Bein im Abmahn-Land steht, ist die eine ärgerliche Sa- che - eine andere aber ist es, dass Shops vermeidbare Verstöße gegen ihre Infopflicht begehen. Manche da- von so offenkundig, dass man vom Glauben abfallen möchte. So hat Privacy-Profi Christian Bennefeld in einer Analyse nachgewiesen, wie ein deutscher ECom- merce-Riese fröhlich weitertrackt, selbst wenn ihm der Nutzer dafür das Okay verweigert/nicht gegeben hat. iBusiness hat sämtliche Top-100-Shops daraufhin untersucht, wie sie Cookie-Banner gestalten und da- mit Nutzerverhalten lenken - und fand riesige Unter- schiede: Hinweis? Welcher Hinweis?: Sechs Shops verzichten komplett auf jeden Cookie- Hinweis. Der am höchsten rankende deutsche Shop ohne sichtbaren Hinweis ist Cyberport.de (Platz 8 im iBusiness-Ranking), der 17 Third-Party-Cookies setzt, wie man dank des dänischen Webdienstes Webbkoll he- rausfinden kann. In einer Stellungnahme erklärt Cyber- port: „Entsprechend der gesetzlichen Vorgaben - insbe- sondere der EU-Datenschutzgrundverordnung - informiert Cyberport auf seiner Website im Bereich Datenschutz über die Verarbeitung personenbezogener Daten.“ Diese Rechtsauffassung dürfte jedoch juristisch nicht tragbar sein. Amazon.com zeigt den Hinweis erst nach Klick auf Weiterleitung zu amazon.de - dann erscheint ein schmaler Hinweis in Bildschirmmitte, der auf Cookies verweist, aber nicht mal den Klick auf „Okay“ zulässt, geschweige denn ein Opt-Out. Es dürfte einer der mi- nimalistischten Hinweise auf Cookies in der Top-100 sein. Amazon erklärt gegenüber iBusiness.de: „Wenn Sie Amazon.de erstmalig besuchen, wird Ihnen unmittel- bar auf der Startseite ein Cookie Banner angezeigt, der (...) einen Link zu unseren weitergehenden Hinweisen zu Cookies enthält.“ Ja. Das stimmt. Mit den fehlenden Optionen Cookies nach Typen auszuwählen oder gene- rell abzulehnen, folgt Amazon einem beliebten Motto vieler Top-100-Shops: ‚Okay oder okay?‘: 56 Shops erlauben den Nutzern nur brav abzunicken, dass Cookies verwendet werden - werbliche Cookies abwählen oder einfach Cookies ablehnen geht nicht. Keiner dieser Shop dürfte ungeschoren davonkommen, wenn ihn Datenschutzbehörden überprüfen. www.ibusiness.de/ibex ‚Surfbar ohne Entscheidung‘ ist die Regel: 81 der hundert Shops erlauben es den Nutzern weiter- zusurfen, obwohl die keine Cookie-Stellungnahme ab- gegeben haben - bei fast allen verschwindet dann das Cookiebanner mit dem ersten Klick. Hinweis-Design Davon abgesehen zeigt sich ein klarer Trend, was das Banner-Design angeht: Es ist meist (70 Shops) eine Binde (also ein von links nach rechts laufendes, schma- les Banner), es steht in 52 Fällen unten, nur in knapp 20 oben, Popups in der Mitte des Schirms blenden nur 15 Shops ein, drei weitere blenden Popups unten oder oben ein. Manchmal sind die Cookiebanner so sehr in das Design der Seite integriert, dass man sie kaum er- kennt. Die Mehrheit der deutschen Shops tut also nicht alles, was man tun kann, um dem Datenschutz-Recht des Nutzers zu genügen; diese Shops versuchen eher, den Cookie-Hinweis möglichst dezent zu halten, damit der Nutzer nicht abspringt. Was nicht komplett unver- ständlich ist, hat ein blockierender Cookie-Hinweis für die Konversionen zum Teil brutale Folgen - Experten haben Absprünge bis zu 70 Prozent bei harten Consent- Bannern beobachtet. Cookie-Hinweis: Was Shops tun können Wie sollte man aber als Shop vorgehen, der auf Datenschutz setzt und ein Cookie-Banner schalten will, das so gut ist, wie es nur geht? • Die Option, verschiedene Cookies an- und abwählen zu können, ist eine sinnvolle Sache. Allerdings haben Datenschützer, wie etwa in Dänemark, befunden, dass man dem Nutzer nicht zumuten darf, den Unterschied zwischen technisch-notwendigen und Marketing-bedingten Cookies zu begreifen... • Jedes Cookiebanner sollte daher über die Auswahl-Option hinaus einen pauschalen „Ablehnen“- Button haben, mit dem man ohne Nachfragen und Differenzierung alle Cookies ablehnen kann - man sollte dem Nutzer diese Macht geben. • Finger weg von Google Analytics - selbst die bedingungslose Nutzer-Zustimmung dazu einzuholen ist keine Rettung, weil man nicht die vorgeschaltete, verpflichtende Information über die Daten- verwendung vollständig sicherstellen kann. • Nutzen Sie ein Consent-Management-System, um die Nutzereinstellungen bedienen, dokumentie- ren und verwalten zu können. Das macht nicht nur das Leben leichter - es sieht auch im besten Sinne ‚bemüht‘ aus, wenn man die Verwendung des Systems dem kritisch-fragenden Datenschützer entgegenhalten kann. • Den Nutzer nur dann surfen zu lassen, wenn er sich für/gegen Cookies entschieden hat, ist eben- falls eine rechtlich betrachtet gute Idee: So etwas machen 17 der Top-100-Shops, indem sie Links und Webseite via Zustimmungs-Popup blockieren. Quelle: HighText Verlag 13

Netzwerk Charakteristik LinkedIn Das einst vorwiegend englischsprachige Netzwerk gewinnt mehr und mehr Fans in der DACH-Region. White-Collar-lastig, wenig KMU und technologieferne Firmen, sonst sind alle da - bis hinauf zu DAX- Vorständen. Service LinkedIn ist kein Endkunden- Tool für den Service. Marketing Anzeigen mit sehr präzisem Audience-Tar- geting buchbar, Teilnahme an Diskussionen und Postings eigener Beiträge bringen gute Interaktionsraten und erlauben den Aufbau einer guten B2B-Reichweite. Unternehmen profilieren sich über Mitarbeiter, nicht über eigene Profile. Gut für Event-Marketing. Vertrieb Steigende Dichte an Vertrieblern - LinkedIn ist gut für Kontaktaufnahme und Recherche von Ansprechpartnern. Anzeigen sind teuer aber generieren durchaus Leads. Direktnachrichten werden häufiger toleriert und haben geringere SPAM-Dichte als anderswo. Relevanz: Wird in der DACH-Region zunehmend relevant - guter Reichweiten- und Lead-Generator, spannend im Vertrieb. Xing Business Netzwerk mit Schwerpunkt auf der DACH-Region (Xing). Nutzung in er- ster Linie als digitales Visitenkartenbuch. Hohe Entscheiderdichte, weniger inter- nationale und höchstrangige Entscheider. Zunehmend für's Recruiting genutzt. Keine Eignung - Xing dient eher der Adressgenerierung und der Kontaktaufnahme unter Busi- ness-Kontakten als dem Support. Business-naher redaktioneller Content kann hier echt effektiv über die Nachrichten- Pinnwand beworben werden - Xing liefert durchaus Traffic. Das Debattenformat Klar- text ist eher hermetisch und wird von einer eigenen Redaktion bedient. Anmeldungen zu Webinaren funktio- nieren: Die Fokussierung auf Business- Themen verschafft dem Netzwerk eine hohe Relevanz für den B2B-Vertrieb. Relevanz: Hoch im Recruiting, Vertriebsrelevanz für Veranstaltungen wie Webinare spannend. Veranstaltungsmarketing prüfenswert. Facebook Nachdem jahrelang ohne spürbare reale Konsequenzen der Exodus der jungen Zielgruppe attestiert wurde, scheint die Realität die Prognose nun eingeholt zu haben. Außerdem mangelt es Facebook aufgrund rechter Trolle und Datenskanda- len zunehmend an Integrität. Algorithmen-Updates haben Nutzercontent gepusht und Marken-Posts (darunter vor allem Marketing- und Service-Elemente) in der Sichtbarkeit gedrückt. Wer gesehen werden will, muss für Werbung zunehmend zahlen - damit orientieren sich Marken zunehmend Richtung ganz neuer Netzwerke um, nehmen aber auch Konkurrenten unter die Lupe, die als Hidden Champions gelten. Verkäufe und Gewinnspiele im eigenen Shop oder Corporate-Blog können auf Facebook beworben und angeteasert werden - doch mit dem Content-Up- date sollten sich Marken für den Ver- trieb nach Alternativen umschauen. Relevanz: Deutlich gesunken, nachdem Facebook den Nutzer-Content zulasten der Marketinginhalte stärkt. Obendrein weiß man nie, welche zum Marketing ausgenutzte Funktion des Netzwerks als nächstes gedrosselt wird. Das video- und bildgetriebene Netzwerk Instagram hat die Fotografen- und Jugend-Nische verlassen und ist in den Mainstream migriert. Mit der Kopie beliebter Social- Media-Formate der Konkurrenz (Stories) hat es erfolgreich den Wettbewerb kleingehalten. Instagram will sich mit sogenannten Shoppable Posts zu einem visuellen Marktplatz machen: Ein Klick auf ein Produktfoto führt zum Instagram- Shop der Marke oder zur Webseite. Erfolgsgeschichten/belastbare Zahlen sind eher Mangelware. Marken und Selbstdarstellern bietet Insta- gram ein reiches und wachsendes Arsenal: Wer es schafft, sein Produkt visuell zu inszenieren, kann hier besonders beim Erst- kontakt/Branding viel erreichen. Eher ungeeignet Relevanz: Hier trifft man fast alle Nutzer. Es kann - im Positiven wie im Negativen - zum neuen Facebook werden. Auf jeden Fall dient es sich als Marktplatz an. Youtube Googles Video-Plattform gilt als größte Suchmaschinenmacht neben Google (und neben Amazon für Produkte). Weites Instrumentarium an Video-Ads, Live- Übertragungen sind mittlerweile fest etabliert. Hohe Relevanz für Erklär- und Problemlösungsvideos: Hersteller erklärungsbedürftiger Produkte können hier mit Anleitungen echten Mehrwert bieten. Virale Videos sind auch hier ein reines Glücksspiel mit fraglichem Nährwert für die Marke. Besser: Tutorials, um auf die Marke einzuzahlen (Youtube ist ideal für Content- Marketing). Oder Videos beliebter Youtuber versponsern. Youtube kann massiv zur finalen Con- version beitragen: Die Marke, die ein emotionales Video/gutes Erklär-Stück zum Produkt hat, während andere nichts bieten, erzielt beim Kunden eventuell den Kauf. Relevanz: Für Service sehr gut geeignet. Für Marketing und Vertrieb bei cleverer Verwendung auch. Werbung (Paid) zeitigt laut Experten-Aussagen ähnlich gute KPIs wie SEA. Whatsapp Besonders Publishing-Marken haben den Messenger mit Erfolg bespielt (EIL- Meldungen / News-Zusammenfassungen des Tages) - wächst langsam auch als Service-Tool im E-Commerce (Sendungs- verfolgung). Acht von neun Internetnutzern verwenden Whatsapp, das macht es im Sevice zur Pflicht. B2B- kompatibel. Obacht: Die Nutzung der eigens dafür vorgesehenen Business-App ist imperativ. Chatbots und verschiedene Service-Tools sind nützlich, Reaktionszeiten sollten unter 24 Stunden liegen. Stark gesunken - zum einen wegen der DS- GVO, zum anderen, weil Whatsapp im Kampf gegen Spam seine Newsletterfunktion abgeschafft hat. Vertrauliches, schlecht für Sales ge- eignetes Umfeld. Relevanz: Für Info und Service, bei Medien wie Radiosendern oder für die individuelle Kommunikation mit Leads/Kunden bei Shops. Twitter Weniger Freundschaften und Kontakte als Themen stehen im Fokus: Twitter ist Nachrichten-, Trend- und Medien-affin. Man findet hier Stars und Medien, aber auch Business-Entscheider, Blogger und Journalisten. Vorreiter @Telekom_hilft bewies die Service-Tauglichkeit, seitdem haben hier viele Marken kom- petente Support-Schnittstellen eingerichtet. Schnelle Marken- Antworten sollten machbar sein, sonst ärgert sich der Nutzer. Live-Ereignisse (Sonnenfinsternis, Tatort, Fußball etc.) und Topthemen werden heiß diskutiert, Marken können sich mit rele- vanten Beiträgen einklinken. Live-Videos gehen, sind aber eher im newsaffinen Feld angesiedelt. Twitter bringt „Klicks, aber keine Kon- versionen“ heißt es. Auf einen Gegen- beweis warten wir noch - ebenso auf einen Menschen, der tatsächlich mal mit Tweets eingekauft hat auch. Relevanz: Sehr gut geeignet für Newsjacking im Kontext von Live-Ereignissen und für die Verbreitung viralen Contents. Schnelligkeit ist Pflicht und die Kenntnis der Spielregeln (Retweets, Hashtags, direkte Ansprache). Das Nischen-Pflichtnetzwerk für Marken Pinterest aus Mode, Fashion, Accessoires gilt zu- nehmend auch als Hidden Champion für Facebook-Frustrierte. In den USA gibt es Erfolgsgeschichten von unmittelbar auf Pinterest ausge- lösten Verkäufen. In BRD eher nicht. Wenig geeignet. Erschlossen für Freizeit und Luxus-Segment (Fotos von Hotels, Fashion, Uhren), Nah- rung und Sport (Rezepte und Trainingspläne als Infografiken), Möbel und Nische. Hat ähnliches Potenzial wie Instagram. Auch beliebte Trafficquelle für SEOs. Relevanz: Shops, die in die USA expandieren, sollten Pinterest im Auge behalten. In der BRD bleibt es eher als Ergänzung zu bestehenden Netzwerken interessant. www.ibusiness.de/ibex g a l r e V t x e T h g i H : e l l e u Q 15

Diana Versteege ist selbstständige Un- ternehmensberaterin für E-Commerce. Sie berät seit mehr als 15 Jahren Onlinehändler zu strategischen und konzeptionellen Fragen. Ihre Schwer- punkte liegen in den Bereichen Positionie- rung, Kommunikation und der Conversion- Optimierung mittels psychologischer Stra- tegien und Modelle. Mit der Gründung ihrer eigenen Marke SHEcommerce im Jahr 2012 steht die Ziel- gruppe Frau im Fokus. In einer anderen Studie präsentierten die Forscher einem Teil der Probanden eine Traubenzuckermarke als Wort oder als Logo in unterschwelliger Form, während die Teilnehmer Aufgaben am Bildschirm lösen sollten, einen Filmclip ansahen oder ein Computerspiel spiel- ten. Ergebnis: Die Teilnehmer griffen häufiger zu der Marke, die sie vorab unbewusst registriert hatten. Al- lerdings gilt auch hier: Der Test funktionierte nur, wenn bereits das Bedürfnis vorhanden war, die Konzentration mit Traubenzucker zu verbessern. Darf man daraus schließen, dass wir nur durch sublimi- nale Botschaften beeinflusst werden können, wenn ein Bedürfnis vorhanden ist? Leider nein. Auch ohne ein direktes Bedürfnis kann eine unterschwellige Konditio- nierung Menschen motivieren. Unser Bewusstsein gibt uns zwar die Möglichkeit zu denken, fühlen, urteilen und Erfahrungen wahrzuneh- men. Diesen Teil können wir (meistens) kontrollieren. Über unser Unterbewusstsein haben wir dagegen gar keine Kontrolle. Genau da setzt Neuromarketing an. Im Gehirn der Zielgruppe. Neuromarketing und die Suche nach dem Knopf im Kopf Dieser geheimnisvolle Ort, wo das Verlangen entsteht, wo unsere Motive zum Handeln (wie zum Beispiel das Treffen einer Kaufentscheidung) verborgen sind und wo viele unserer Erfahrungen abgespeichert werden. Diese Supermacht in unserem Kopf, das Unterbewusstsein, ist enorm kraftvoll. Mit einer Vielzahl vorhandener Techniken wie zum Beispiel EEG, fRMI-Scans, MEG, Facial-Coding, Eye- Tracking, TMS, fEMG oder SCR kann die emotionale Ver- arbeitung und Bindung, die Belohnungsverarbeitung, die Aufmerksamkeit oder die Erinnerungen gemessen werden. Diese Erkenntnisse zu verstehen, um sie dann für das eigene Marketing zu nutzen, ist das eigentlich Ziel von Neuromarketing. Doch obwohl das Potenzial von Neuromarketing wei- ter zunimmt, gibt es Limitierungen. Ähnlich wie bei den oben genannten Studien erfolgen die Messungen bislang unter Laborbedingungen und sind (noch) nicht mit der realen Welt vergleichbar. Es ist bislang unbekannt, warum manche Testpersonen Erregung, Schmerz oder Angst empfinden und bei anderen Test- personen ganz andere Emotionen eine Rolle spielen. Auch gibt das Neuromarketing keine Auskunft über die Motive und Wünsche, über unsere Überzeugungen, über das „Warum“. Unser Gehirn ist äußerst komplex und viele Bereiche, Zusammenhänge und Funktions- weisen sind unerforscht. www.ibusiness.de/ibex Neuromarketing verfügt „lediglich“ über Daten, über die traditionelle Methoden der Marketingforschung nicht verfügen. Denn beim Einsatz von Fokusgruppen, Umfragen und Interviews können die Antworten vom Teilnehmer immer voreingenommen oder verzerrt sein. Gemeinsam stark: Neuromarketing und emotional AI Bei der Interpretation der gewonnenen Daten könnte Künstliche Intelligenz helfen. Nicht eine gewöhn- liche KI, die das Userverhalten kodiert und basierend darauf Empfehlungen ausspricht, sondern eine emo- tional getriebene KI. Eine Künstliche Intelligenz, die menschliche Emotionen in Echtzeit durch Facial-Coding interpretiert, die Analyse von Stimmmustern, die Über- wachung von Augenbewegungen oder die Messung von neurologischer Immersion. Genutzt wird sie bereits in Call-Centern, in Schulen in China oder in der Automobilindustrie. Dort können mit Affectiva Automotive AI Emotionen und kognitive Zu- stände von Fahrer und anderen Passagieren identifiziert werden. Die AI weiß, wer sie sind, woher sie kommen, was sie im Auto tun und wie sie miteinander intera- gieren. So kann das Fahrzeug beispielsweise Empfeh- lungen zur Verkehrssicherheit abgeben oder in einer emotional anspruchsvollen Situation automatisch das Radio leiser stellen. Doch auch emotional AI stößt an ihre Grenzen, denn Emotionen zu entschlüsseln ist sicherlich keine ein- fache Aufgabe. Ein Lächeln in Japan hat eine ganz an- dere Bedeutung als hier in Europa. So wird es entschei- dend sein, dass Entwickler-Teams mit einer kulturellen Vielfalt zusammenarbeiten, sodass eine AI entsteht, die sowohl fair und unparteiisch ist. Durch das rasch zunehmende Wissen über die Funktionsweise unseres Gehirns sind wir zunehmend in der Lage, Verbraucher in eine bestimmte Richtung zu lenken. Vielleicht auch ohne, dass sie sich dessen bewusst sind und sich dage- gen wehren können. AI lernt zu fühlen und es entsteht damit eine neue Verantwortung, wie wir damit ethisch umgehen in Zukunft. HANDLUNGSRELEVANZ operativ strategisch visionär Technik Medien Wirtschaft Die iBusiness-Handlungsmatrix zeigt, wie langfristig die vorgestellten Aufgaben angegangen werden müssen 17

1. Programmatic Video wird generell immer wichtiger, da Kunden ihre klassischen TV-Budgets aufgrund der Effektivitäts- und Effizienzzuwächse aus der auto- matisierten, datengetriebenen Aussteuerung mehr und mehr in digitale Videowerbung shiften. 2. Insbesondere der InApp-Video-Bereich boomt, hier spielen die in den letzten Jahren extrem veränderten Nutzungsgewohnheiten der Konsumenten eine ent- scheidende Rolle. 3. Die gezielte Verknüpfung von Instream- und Out- stream-Werbung erlaubt eine systematische inkre- mentelle Reichweitenoptimierung (‚Smart Video Reach‘). So kann bei Smartstream bspw. Outstream- Werbung auf Instream-Wenigseher getargetet wer- den, um damit gezielt Nutzer anzusprechen, die über reine Instream-Werbung nicht erreichbar wären. Seit Oktober 2019 kann dieses Stand- Alone-Targeting als buchbares Datensegment für die programmatische Ausspielung genutzt werden, was programmatischer Videowerbung einen zusätz- lichen Schub gibt. Trend 3: Mobile und In-App-Werbung Die Zeiten sind vorbei, in denen Werbung auf mobi- len Geräten ausschließlich relevant für die Entwickler von Gaming-Apps war, die in ihren Applikationen wie- derum für andere Gaming-Apps warben, ist Dominik Laudage überzeugt: „Ein erheblicher Teil des Werbebud- gets für Programmatic Advertising wird künftig in den Mobile- und, im Speziellen den In-App-Bereich fließen.“ Die Adressierung der Zielgruppe ist dank Technologie deutlich leichter geworden. Zudem werde dieser Bereich durch erhebliche Einschränkungen auf Seiten der Brow- seranbieter gepusht, in deren Folge sich die Spendings in Richtung valide und reichweitenstarke Datenbasis (InApp) verlagern, ergänzt Weber. Trend 4: Offenes Web vs. Walled Gardens Warum nur einige wenige der passenden Nutzer über eingeschränkte Kanäle ansprechen, wenn man die Zielgruppe im gesamten digitalen Werbe-Ökosystem erreichen könnte? Warum wertvolle Daten in ein ge- schlossenes System einspeisen, ohne im Gegenzug um Insights angereicherte Daten zurückzubekommen? Wa- rum auf Messungen von Anbietern mit hohem Eigen- interesse vertrauen, anstatt unabhängige, und daher objektive Partner zur Werbewirkungsmessung zu nut- zen und so Vergleichbarkeit zu schaffen? Diese Fragen stellen sich immer mehr Werbetreibende. Aus diesem Grund sieht Laudage für die Zukunft einen Übergang zum breiten Werben im offenen Internet und zu einem bewussteren Umgang mit der beschränkten Reichweite in den Walled Gardens. www.ibusiness.de/ibex Nutzer verbringen im Schnitt täglich vier Stunden online mit digitalen Services: Sie surfen beispielsweise im Web oder nutzen News- und andere Apps, streamen Musik und Serien. Nur eine Stunde verbringt der Durch- schnitts-Nutzer davon auf Social Media. „Im Gegen- satz zu den vorigen Jahren buchen Werbetreibende, die bereits ihre Erfahrungen mit Programmatic gesammelt haben, inzwischen zuerst im offenen Web, wo die Nutzer den Großteil ihrer Zeit verbringen und erst im zweiten Schritt auch in den Walled Gardens. Dieser Trend wird sich 2020 noch verstärken“, schlussfolgert Laudage. Trend 5: Kontextuelles Targeting Die Mehrheit der Konsumenten geht heute direkt auf Retail-Seiten, wenn sie nach Produkten sucht. Für Werbetreibende sei es laut Björn Wolak, Geschäftsfüh- rer des Retail Media Anbieters Kairion, also sinnvoll, den Nutzer mit der eigenen Marke und dem eigenen Angebot dort zu adressieren, wo sich der Kaufpro- zess konkretisiere. Gleichzeitig zwingen die Verschär- fungen beim Datenschutz alle Beteiligten, mit we- niger personenbezogenen Daten zu arbeiten. Damit gewinnt der Faktor Umfeld und insbesondere die Nähe zum digitalen Point of Sale wieder mehr an Bedeutung im Targeting. „Programmatisch buchbare innovative kontextuelle Werbung jenseits von simplen Keywords wird daher in den kommenden Monaten und Jahren zulegen“, schlussfolgert er. Trend 6: Retail-Media-Daten First-Party-Daten der Publisher gewinnen an Bedeu- tung. Unter den First-Party-Daten wiederum nehmen laut Wolak Retail-Daten eine besondere qualitative Rolle ein: „Onlineshops haben den Vorteil, dass sie über harte Login-Daten verfügen - nicht nur soziodemo- grafische, sondern auch im Hinblick auf das konkrete Kaufverhalten. Geht der Login zudem mit einem entspre- chenden Consent einher, stehen hochwertige und auch performancetreibende Daten zur programmatischen Aus- steuerung zur Verfügung.“ Retail-Media-Daten würden daher in den kommenden Jahren eine steigende Nach- frage erfahren und erheblich an Wert zunehmen. HANDLUNGSRELEVANZ operativ strategisch visionär Technik Medien Wirtschaft Die iBusiness-Handlungsmatrix zeigt, wie langfristig die vorgestellten Aufgaben angegangen werden müssen 19

oder im Bereich Apps. Konzentriert sich die CMP auf das Einwilligungsmanagement für Websites und be- nötigt man aber auch eine Lösung für Apps, sollte man eine übergreifende Lösung wählen. Zwar ist die Einwilligung nur für einen bestimmten Zweck gültig, aber Insellösungen sind selten von Vorteil. 2. Interaktion mit dem Betroffenen: Die meisten CMP blenden einen Banner ein, das eine Schaltfläche für die Zustimmung enthält. Wichtig ist, dass hier keine vorangekreuzten Kästchen erscheinen und es die Möglichkeit zur Ablehnung gibt. Ebenso muss eine Datenschutzerklärung (Privacy Policy) angeboten werden, die der Nutzer jederzeit lesen kann. 3. Information des Betroffenen: Vom CMP-Anbieter sollte ein Muster für die Datenschutzerklärung ange- boten werden. Es muss anpassbar sein und über die Zwecke der Verarbeitung, betroffene Daten und Part- ner informieren. Natürlich müssen die Informationen in den Landessprachen der Nutzer verfügbar sein. 4. Kontrolle der Datenverarbeitung: Bevor der Nut- zer einwilligt, muss die CMP die Datennutzung ver- hindern. Sprich: ein Kennzeichen an nachgelagerte Systeme übermitteln, dass noch keine Einwilligung vorliegt. Erst danach wird das Kennzeichen geän- dert, bei einem Widerruf der Einwilligung ebenso. 5. Verknüpfung mit Verarbeitung und Zweck: Die CMP muss genau unterscheiden, für welchen Zweck, welche Verarbeitung und welche Partner die Einwilli- gung erfolgt. Es muss möglich sein, die Einwilligung nur für bestimmte Zwecke, Verarbeitungen und Part- ner zu erteilen. 6. Berücksichtigung von Drittanbietern: Analyse- dienste und Werbepartner sind die typischen Drit- ten, für die eine (zusätzliche) Einwilligung erforder- lich sein kann. Hier sollte das CMP erlauben, seine Partner zu beschreiben und einzeln die Einwilligung einzuholen. 7. Dokumentation der Einwilligungen: Es ist wich- tig, dass die Einwilligungen dokumentiert werden, einerseits für den Betroffenen (damit dieser nicht laufend erneut einwilligen muss), andererseits aber natürlich auch für den Anbieter, der im Zweifel einen Nachweis erbringen muss. 8. Wirksame Funktion für den Widerruf: Ein Widerruf muss dazu führen, dass die Verarbeitung gestoppt wird. Dabei muss der Widerruf genauso einfach zu tätigen sein wie die Einwilligung. Es ist also nicht zulässig, einen Einwilligungs-Button anzubieten, aber den Widerruf nur schriftlich zu akzeptieren. www.ibusiness.de/ibex Oliver Schonschek ist Analyst für KI- und Security-Themen. Noch mehr online ... • Analyse: Am Ende steuert der Mensch die Maschine Index: 236892grollmann Management-Optimierung Wenn Sie eine CMP gefunden haben, sollten Sie das Einwilligungsmanagement optimieren: • Prüfen Sie für jede Verarbeitung personenbezogener Daten, welche Rechtsgrundlage besteht. Dies sollte in dem sogenannten Verzeichnis von Verarbeitungs- tätigkeiten (Artikel 30 DSGVO) dokumentiert sein. • Gibt es keine andere Rechtsgrundlage (etwa einen Vertrag), muss eine wirksame Einwilligung vorliegen. • Sehen Sie sich alle Verarbeitungen genau an, die auf einer Einwilligung basieren. • Entspricht die jeweilige Einwilligung den Vorgaben der DSGVO, wie in diesem Bericht beschrieben? • Welche IT-Systeme werden für die Verarbeitungen ge- nutzt, die auf einer Einwilligung basieren? • Werden die Einwilligungen möglichst einheitlich ver- waltet, also mit einer Management-Lösung, die die Einwilligungen von Webseiten, Newslettern, Apps, CRM-Lösungen etc. berücksichtigt? • Einwilligungen müssen vorab vorliegen. Trotzdem gilt es, Lücken bei den Einwilligungen zu schließen. Kön- nen Sie mit dem Consent Manager die zwischenzeit- liche Nutzung der betroffenen Daten deaktivieren und nach konformer Einwilligung wieder aktivieren? Der Aufwand für ein optimiertes und datenschutzkon- formes Einwilligungsmanagement lohnt sich. Fehlt eine Einwilligung, können Sanktionen der Aufsichtsbehör- den die Folge sein. Das müssen Sie tun Wer eine technische Lösung für das Einholen und die Verwaltung von Einwilligungen (Consent Manager oder Consent Management Plattform) sucht, muss also auf diese Anforderungen an eine Einwilligung achten, die insbesondere in Artikel 7 DSGVO (Bedingungen für die Einwilli- gung) geregelt sind: • Die Einwilligung erfordert eine unmissverständlich abgegebene Willensbekundung, ein aktives Tun / Verhalten des Betroffenen. • Es muss eine informierte Entscheidung des Betroffenen ermöglicht werden (Information in ver- ständlicher und leicht zugänglicher Form und in klarer und einfacher Sprache). • Die Zustimmung muss vor der Datenverarbeitung eingeholt werden. • Sie muss mit Bestimmtheit (in Bezug auf einen konkreten Zweck und eine konkrete Verarbeitung) abgegeben sein. • Sie muss nachweisbar sein. • Und es muss eine Möglichkeit zum Widerruf geben. Quelle: HighText Verlag 21

Diana Versteege ist selbstständige Un- ternehmensberaterin für E-Commerce. Sie berät seit mehr als 15 Jahren Onlinehändler zu strategischen und konzeptionellen Fragen. Ihre Schwer- punkte liegen in den Bereichen Positionie- rung, Kommunikation und der Conversion- Optimierung mittels psychologischer Stra- tegien und Modelle. Mit der Gründung ihrer eigenen Marke SHEcommerce im Jahr 2012 steht die Ziel- gruppe Frau im Fokus. Kommunizieren Sie proaktiv Ihre Überzeugungen, Ihren Standpunkt. Definieren Sie, wofür Sie als Unternehmen stehen. Diese Überzeugung differenziert sie vom Wett- bewerb, nimmt den Kunden mit in die eigene Denkrich- tung, motiviert und stärkt die emotionale Beziehung. Wählen Sie die Plattform, die am besten zu Ihrem Un- ternehmen und Ihren Zielen passt. Es gibt unzählige Social Media Kanäle, um Ihre Botschaft zu verbreiten. Wenn allerdings all diese Kanäle halbherzig genutzt werden, erzielen Sie wenig bis gar keine Wirkung. Wich- tig: Es bleibt bei einer Botschaft. Keineswegs dürfen Sie die Markenbotschaft mit einer Kampagne verwechseln. Kampagnen können verschiedene Ziele haben. Die Mar- kenbotschaft bleibt gleich. 3. Information Bias Wir alle haben die Tendenz, nach Informationen zu su- chen, um bessere Entscheidungen zu treffen. Selbst irrelevanten Informationen messen wir häufig eine Be- deutung zu. Wir glauben einfach, dass eine größere Informations- menge automatisch zu besseren Entscheidungen führt. Fürs Marketing bedeutet dies: Über-Kommunizieren lohnt sich. Denn Aufklärung baut Unsicherheiten ab. So kann der Information Bias genutzt werden: Auf der Suche nach dem richtigen Produkt durchläuft je- der Kunde viele verschiedene Stadien. Fast alle Kunden benötigen eine Hilfestellung bei der Entscheidungsfin- dung, bis sie wissen, dass Sie absolut der Richtige sind. Bieten Sie in den Kanälen, in denen sich Ihre Kunden aufhalten, einen Blick hinter die Kulissen. Geben Sie Ihren Kunden Zugang zu allen wichtigen Informatio- nen. Ermöglichen Sie ihnen, Vertrauen zu fassen und versichern Sie ihnen, dass sie die richtige Entscheidung treffen, wenn sie sich mit Ihrem Unternehmen in Ver- bindung setzen. Kunden benötigen dieses gute Gefühl. Gerade in der Anfangsphase, in der noch wenig Vertrauen aufgebaut ist, kann dies hilfreich sein. Detaillierte Informationen über das Produkt, über den Einkaufsprozess, das Unbo- xing, den Versand, die Zahlungsarten, die Kontaktinfor- mation, die Mitarbeiter. Vielleicht kennen Ihre Kunden gar nicht alle Services, die Sie anbieten? Kmart, ein US Retailer und Markt- platz, erreichte mit ihrem „Ship my Pants“-Video einen viralen Hit. Insgesamt wurde das Video mehr als 15 Mil- lionen Mal angeschaut, hatte 1,6 Millionen Facebook Shares und 13.000 Youtube-Kommentare. www.ibusiness.de/ibex 4. Humor-Effekt Der Humor-Effekt ist ein psychologisches Phänomen, das dazu führt, dass Menschen sich Informationen bes- ser merken, wenn sie diese Informationen als humorvoll empfinden. Unser Gehirn behandelt humorvolle Informa- tionen bevorzugt, wenn es darum geht, sie in unserem Gedächtnis zu speichern. Jegliche Art von Information, die auf humorvolle Art kommuniziert wird, erscheint interessanter und erhält mehr Aufmerksamkeit. Jemanden zum Lachen zu bringen, ist wohl die intimste Verbindung, die Sie in einem Geschäftsumfeld schaffen können. Mit Humor schaffen Sie nicht nur eine Verbin- dung. Humor verursacht automatisch eine emotionale Reaktion und kann sich wie ein Lauffeuer verbreiten. So kann der Humor-Effekt genutzt werden: Menschen bewegen sich in sozialen Medien, um sich zu vernetzen und zu entspannen. Spaß ist eine wichtige Komponente erfolgreicher Social-Media-Kampagnen. Wenn Sie Ihrem Publikum durch humorvolle Inhalte ein gutes Gefühl vermitteln, wird es sich kurz- und langfri- stig besser an Ihre Marke erinnern. Die wohl bekanntesten und legendärsten Beispiele für den Humor-Effekt im E-Commerce sind die Branding Videos vom Dollar Shave Club. Auch Google Analytics zeigt in einem Video über die Erstellung von Landing Pages auf lustige Art und Weise, wie die Erfahrung der Verbraucher in einem gewöhn- lichen Geschäft nach Anwendung der in Onlineshops üblichen Methoden aussehen würde. Und wer glaubt, dass B2B-Marketing immer humorfrei oder langweilig sein muss, sollte sich das Video von Ki- naxis ansehen. Der Hersteller von Software zum Supply Chain Management vergleicht die Welt der B2B-Lösungen mit einem Dating-Game. Die Hauptfiguren in ihrer You- Tube-Serie sind es leid, sich mit wartungsintensiven, altmodischen und unflexiblen Partnern abzufinden und entdecken, dass Kinaxis der perfekte Partner ist. HANDLUNGSRELEVANZ operativ strategisch visionär Technik Medien Wirtschaft Die iBusiness-Handlungsmatrix zeigt, wie langfristig die vorgestellten Aufgaben angegangen werden müssen 23

Printwerbung aktiviert das Unternehmen seine Kunden. Zunächst setzte das Unternehmen auf das klassische Vorgehen: Ausgewählte Highlight-Produkte bildeten den Blickfang, Nischenangebote und Standards wurden auf den weniger prominenten Plätzen gezeigt. Allerdings erkannten die Macher schnell die Grenzen dieses Konzepts: Die Ansprüche der belieferten Be- triebe unterscheiden sich zu sehr. Die Restaurants sind spezialisiert, sprechen verschiedene Preissegmente an, unterscheiden sich in Stil und Konzept, sind vegan oder vegetarisch und haben ganz pragmatische Anforderun- gen, was Frische oder Haltbarkeit anbelangt. Sprich: Die Zielgruppe ist von der Pommes-Bude bis zum Hip- ster-Lokal breit gefächert. Trotzdem wollte Prima Food vermeiden, die Kunden in verschiedene Gruppen (a la Gourmet, Fastfood, Caterer etc.) zu segmentieren und diese mittels eigens zuge- schnittener Spezialkataloge anzusprechen. Zu groß wäre die Gefahr, dass sich die Kunden nicht wieder- finden. Wer sagt denn, dass ein Lokal mit vorwiegend bürgerlicher Küche keine veganen Gerichten benötigt? Macro- und Micro-Individualisierung Gemeinsam mit dem Dynamic-Print-Publishing-Dienst- leister Smartcom entschloss sich Prima Food daher, die Kataloge komplett dynamisch zu generieren. Dazu hat der Dienstleister eine spezielle Kombination von Macro- und Micro-Individualisierung entwickelt: • Macro-Individualisierung: Zunächst wird die Kund- schaft nach wichtigen Unterscheidungsmerkmalen segmentiert. Bei Prima Food ist dies der Unterneh- menssitz bzw. Zustellort. Auch bei der Ausrichtung lässt sich unterscheiden, ob es sich um ein Café oder ein Restaurant handelt. In einem anderen Beispiel könnte ein Zoo-Versand auf der Macro-Ebene nach Hunde- oder Katzenbesitzer unterscheiden. • Micro-Individualisierung: Nun werden die Kun- dendaten auf einer Microebene individualisiert. So werden die Highlights je nach Bestellhistorie unter- schiedlich gewichtet. Ob Hühnchenbruststreifen oder bayerische Surhaxe besonders hervorgehoben werden, entscheidet die Software anhand der Bestellhistorie. Smoothie-Bar und vegetarischer Mittagsimbiss fin- den in ihren Prospekten Obst und Gemüse-Highlights. Eine Pommes-Bude dagegen Frittierfett. „Auf diese Weise entstehen dynamische Themenwelten, die sehr genau zu den Bedürfnissen der Kunden passen“, erklärt van de Loo. Viele Unternehmen neigen dazu, sich vor allem auf die unkompliziertere Macro-Indivi- dualisierung zu beschränken. Damit lässt sich bereits www.ibusiness.de/ibex viel erreichen. „Der beste Ansatz besteht aber darin, Macro-Informationen über die Zielgruppen mit den vor- handenen Micro-Informationen zu verbinden.“ Im Ergebnis wird dann für jeden Empfänger ein Print- Unikat erzeugt. Es werden - beispielsweise - nicht nur Hunde- und Katzenbesitzer angesprochen. Stattdessen wird berücksichtigt, ob es sich um den achtjährigen Schoßhund einer älteren Dame oder den zweijährigen Tobehund einer jungen Familie handelt. In Zahlen: Cases, die Smartcom umsetzt, verzeichnen eine Steige- rung des Werbeumsatzes um bis zu 21 Prozent. Die Technik steht bereit Für viele Unternehmen bedeuten die neuen Möglich- keiten aber zunächst auch neue Herausforderungen. Denn: Sie kommen entweder aus der digitalen oder aus der analogen Welt. • Online-Marketer verfügen meist über gute Daten, kennen sich mit Customer Journeys aus, wissen um Individualisierung und Personalisierung. Fremd sind ihnen dagegen Eigenheiten von Porto und Versand, die Anforderungen eines Lettershops sowie Besonder- heiten bei der Gestaltung von Printmedien. • Print-Spezialisten kennen diese Besonderheiten aus dem Effeff. Sind aber meist weniger vertraut mit CRM- Systemen, Marketing-Automatisierung, Recommen- dation-Engines und der Auswertung umfangreicher Analytics Daten. Programmatic Printing ist daher meist für alle Betei- ligten Neuland, der Beratungsbedarf ist entsprechend hoch. Allerdings ist das bei weitem kein Grund, die Flinte voreilig ins Korn zu werfen. Denn fast immer kann mit einem pragmatischen Vorgehen sehr schnell, sehr viel gewonnen werden. Der Idealkunde, der PIM, ERP und CRM mit einer Analytics verknüpft hat, ist in der freien Wildbahn noch immer eine Rarität. „Gerade deshalb haben wir aber gelernt, auch mit einfachen Mit- teln viel zu erreichen“, sagt Berater van de Loo. Elemente des Dynamic Print Publishing Die wichtigsten Variablen der dynamischen Katalogproduktion: 1. Dynamische Inhalte: Die Inhalte werden an die individuellen Bedürfnisse, Interessen und Ab- sichten der Kunden angepasst. Jeder Katalog ist ein Unikat. 2. Dynamisches Layout: Smarte Algorithmen passen das Layout des Katalogs dynamisch an die prä- sentierten Inhalte an. Hochformatige Highlights erfordern ein anderes Layout als querformatige. 3. Dynamischer Zustellzeitpunkt: Selbst wenn große Kundengruppen angesprochen werden sollen, ist es nicht notwendig, die Kataloge zentralisiert zu verschicken. Individuelle Trigger und Ge- wohnheiten lassen sich problemlos nutzen. Quelle: HighText Verlag 25

Online-Modehändler Statt nur eine Targeting-Kampagne aufzusetzen, in der die Warenkorbabbrecher angesprochen werden, kann der Händler auswerten, wie lange ein Besucher ein ein- zelnes Produkt und die dazugehörigen Detailseiten be- trachtet. Entsprechen Kunde und Produkt zuvor festge- legten Kriterien, was Kaufverhalten und Produktmarge betrifft, wird ein Flyer produziert, auf dem genau die betrachteten Produkte inszeniert und mit einem Rabatt (oder kostenloser Lieferung) angeboten werden. Strom- und Telekommunikationsanbieter Diese Kunden binden sich langfristig und sind daher sehr wertvoll. Entsprechend schmerzhaft ist es, sie zu verlieren. Viele Anbieter nutzen daher Win-Back-An- gebote, um sie nach einer Kündigung umzustimmen. Entscheidender Nachteil dieser Angebote: Sie kommen immer zu spät. Denn der Kunde hat seine Arbeit bereits erledigt, hat einen neuen Anbieter gesucht, Wechsel- Formulare ausgefüllt und zuletzt die Kündigung fristge- recht eingereicht. In dieser Situation ist es für ihn am einfachsten, nichts weiter zu tun. Besser ist es, den Kunden anzusprechen, bevor er sich für Sie entschieden hat. In dieser Situation ist er dankbar, wenn ihm die Querelen des Anbieterwechsels erspart bleiben. Ein Abgleich der eigenen Kundenda- tenbank mit den Umzugsdaten der Post oder den Leads einschlägiger Vergleichsportale zeigt wechselwillige Kunden zuverlässig auf. Ein individualisiertes Print- Mailing erzeugt die nötige Aufmerksamkeit. Geschäftsmodelle auf Abo-Basis Ähnliche wertvoll sind Abo-Kunden. Auch hier lohnt es sich, in steigende Conversion-Rates zu investieren. Interessenten, die das typische Verhalten eines Neu- kunden zeigen, wird mittels Pop-Under eine kostenlose Probeausgabe angeboten. Ist die Zustimmung erteilt und die Postadresse nach einer Registrierung übermit- telt, lassen sich die wiederkehrenden Besuche messen und individuelle Werbemittel generieren - zum Beispiel, indem auf die redaktionellen Inhalte der kommenden Ausgabe hingewiesen wird, die zum bevorzugten Inte- ressengebiet des potentiellen Neukunden zählen. Reisebüros Zu den größeren Investitionen eines Privathaushaltes gehören Urlaube und Reisen. Meist werden sie lang- fristig geplant. Wer dazu ein Reisebüro besucht und sich komplexe Produkte wie Sprachreisen oder Kreuz- fahrten zeigen lässt, hat Beratungsbedarf und lang- fristiges Interesse. Dieser Kontakt lässt sich dauerhaft www.ibusiness.de/ibex intensivieren: Nach dem Besuch im Reisebüro hat der Anbieter Studiosus seine Interessenten etwa mit einem maßgeschneiderten Katalog überrascht, der genau die Angebote enthielt, die vor Ort besprochen wurden. Die 200 Reisebüros vom Lufthansa City Center setzen dagegen ganz auf eine persönliche Kundenbindung: Mit „Welcome back“-Postkarten nutzen sie den Moment der größten Entspannung bei einer Urlaubsreise - den Zeitpunkt nach der Rückkehr. Die Mitarbeiter der Reise- büros sind dabei frei in der Gestaltung der Karten. Auf diese Weise entsteht eine sehr persönliche Bindung. Print genießt Premiumstatus Mittels der gängigen Softwareprodukte zur Marketing Automation und moderner Drucktechnik lassen sich Printmedien ebenso flexibel einsetzen wie digitale Werbung. Statt einer Push-Nachricht, einer E-Mail oder eines Online-Werbebanners wird ein druckfertiges PDF an den Dienstleister übermittelt, der mittels High- speed-Inkjet die Drucksachen erzeugt und versendet. 24 bis 48 Stunden nach Auftragseingang sind sie im Briefkasten des Empfängers. Das vermeintliche „Analog-Medium“ Print ist auf diese Weise nahtlos in moderne Marketingprozesse integriert. Dort kann es seine Stärken gezielt ausspielen - sofern man auch mit den Schwächen umgehen kann. Die wich- tigste Einschränkung ist der Preis. Während Mails na- hezu kostenlos generiert und versendet werden können, kostet eine Printsendung vergleichsweise viel Geld. Zugleich ist das aber auch die größte Stärke des Medi- ums. Print ist nicht nur auf der Kostenseite Premium, sondern auch bei der Werbewirkung. „Auch wenn Luft- hansa City Center stark auf online und digitale Kunden- kommunikation setzt - wenn es ganz persönlich werden soll, werden die Botschaften per individueller Postkarte verschickt“, verrät Eva Rieger, die für die Bereichslei- tung Marketing zuständig ist. „Sie kommt an, wird ge- lesen und hebt sich sehr positiv von den vielen digitalen Reizen ab. Der Kunde empfindet die persönliche Post- karte als Wertschätzung.“ HANDLUNGSRELEVANZ operativ strategisch visionär Technik Medien Wirtschaft Die iBusiness-Handlungsmatrix zeigt, wie langfristig die vorgestellten Aufgaben angegangen werden müssen 27

Schuhversenders Gebrüder Götz, der mit dem Software- Dienstleister Optilyz und der Druckerei OD Print aus Ottweiler zusammenarbeitet. „Je nachdem, wie viel Personalisierung das Medium beinhaltet, lassen sich die Vorlagen und das Feldermapping innerhalb weniger Stun- den einrichten. Der größere Vorlauf liegt mit E+4 Tagen bei der deutschen Post“, berichtet Marcel Heck, Leiter Customer Relationship Management. „Bei Einstellung des Printgeschäfts würden wir Umsatz verlieren“ Ausgangslage: Print bleibt wichtig für das familienge- führte Unternehmen, auch wenn sich Gebrüder Götz vom klassischen Katalogversender längst zum Onlinehändler gewandelt hat. 85 Prozent des Geschäftes macht der Versender heute mit dem Onlinehandel, 15 Prozent über das Offlinegeschäft. Zwischen 50.000 bis 100.000 Kun- den bevorzugen pro Saison nach wie vor den analogen Weg, um zu bestellen - über Telefon, Bestellscheine oder sogar Faxe. „Bei Einstellung des Printgeschäfts wür- den wir diesen Umsatz verlieren“, erklärt Heck. Vision: Das Unternehmen versendet weiter Kataloge, aber „nicht mehr 800-seitige ‚Telefonbücher‘“ wie frü- her, sondern „personalisierte und zielgruppengerechte Medien, um die Zielgruppe öfter anzustoßen.“ Zusätzlich verschickt das Unternehmen regelmäßig Printmailings an Offliner und Onliner. „Bei der momentanen Onlineflut ist es gut, zwischendurch auch mal eine Karte, einen Brief, etwas Haptisches, in der Hand zu haben. Damit haben wir Erfolg“, so Heck. Personalisierung ist komplexer Umsetzung: Zuvor mussten jedoch einige Herausfor- derungen gemeistert werden, etwa das Anlegen und Mappen der notwendigen Felder entsprechend der da- zugehörigen personalisierten Kundenvariablen. „Beim Selfmailer, der eine relativ große Menge an Produktemp- fehlungen hatte, reichte außerdem der übliche Weg der Produktbildübertragung nicht aus und wir mussten über Optilyz eine direkte Verbindung zu unserem Bildserver aufbauen.“ Die Personalisierung von Print sei nicht so einfach, „wie es sich online darstellt“, so Heck. „Man muss viel mit Platzhaltern und Variablen auf dem Print- medium arbeiten.“ Je mehr Artikel dort platziert wer- den, desto komplizierter werde dieser Prozess. „Am An- fang war eine gewisse Eingewöhnung nötig. Mittlerweile trauen wir es uns zu, innerhalb kürzester Zeit Briefe und neue Printmailings zu erstellen über Selfmailer.“ Durch die Integration in die führenden Marketing Clouds dauere das Anlegen einer einfachen Automation „7 bis 34 Minuten“, bekräftigt Rob Rebholz, Geschäfts- führer von Optilyz. Etwas aufwändiger werde es, wenn www.ibusiness.de/ibex man - wie Kunde Gebrüder Götz - auf 1:1-Bilderperso- nalisierung setzt und so eine hohe Anzahl an Daten- feldern, mit den URLs von Produktempfehlungen, der Kampagne zuordnet. Dabei hilft, dass Optilyz teils auf Bereiche der KI zugreifen kann, etwa innerhalb Emarsys auf deren Recommendation Engine. Rebholz: „Dies wäre mit klassischen Prozessen gar nicht machbar.“ Künftig auch Neukunden im Visier Was hat es gebracht? „Diese Mailings werden sehr gut angenommen. Wir haben Response-Quoten von 10 Pro- zent und drüber. In diesem Bereich wollen wir weiterma- chen und noch besser werden“, sagt CRM-Experte Marcel Heck. Im Vergleich dazu liege die Response-Quote beim günstigeren Kanal E-Mail bei unter einem Prozent. Aber auch dieser Kanal ist relevant. Das Unternehmen hat Automatisierungsstrecken angelegt und versucht zunächst, über den günstigen Kanal - eben E-Mail - den Kunden zum Kauf zu bewegen. Funktioniert dies nicht, kommen weitere Kanäle wie Social Media oder Google Ads zum Einsatz. Ist „der Kunde es wert“ und liegen die entsprechenden Daten vor, verschickt der Händler Auswahl: Wie sich personalisierte Printwerbung einsetzen lässt • Retargeting durch Printmailings: Unbekannte Webshop-Besucher, die keinen Kauf getätigt und damit keine Adresse hinterlassen haben, können im Nachgang mit personalisierten Printmailings angesprochen werden, um sie als Neukunden zu gewinnen. • Warenkorbnachfass: Per Printmailing werden Nutzer automatisiert an stehengelassene Waren- körbe erinnert. Produktbeschreibung und Transaktionsdaten können - wie bei Warenkorbnachfass- E-Mails - automatisiert aus dem Shopsystem in das Printmailing übertragen werden. • Reaktivierungskampagnen: Nutzer, die nicht mehr auf E-Mails oder mobile Messages reagieren, werden stattdessen per Printmailing angesprochen. So können auch Wiederkauf-Reminder für Verbrauchsgüter (Rasierklingen, Tintenpatronen etc.) versendet werden. • Anlassbezogene Mailings: Zu Anlässen wie Geburtstagen, Kundenclub-Jubiläen, etc. werden automatisiert Printmailings mit personalisierten Gutscheinen, Rabatten oder Produktangeboten verschickt. • Willkommensstrecken: Neu registrierte Nutzer oder Erstkäufer werden mit automatisierten Will- kommensstrecken begrüßt. Dabei werden sowohl digitale Messages als auch Printmailings versen- det, die sich inhaltlich aufeinander beziehen. • Loyalty Kampagnen: Personalisierte Gutscheine können wahlweise digital oder in Printform ver- sendet werden, gekoppelt an generierte Umsätze. Verschickte Dankeskarten oder Servicenachrich- ten können automatisiert mit Informationen über Punktestände oder Loyaltystatus angereichert werden. • POS Aktionen: In Echtzeit können Händler mit Printmailings auf Käufe, Beratungsgespräche, Kundenkarteneinsätze oder auch mobile Trigger wie Geofencing am POS reagieren. Der Markt wittert hier seine Chance, Print stärker in das Relevant Set der Werbungtreibenden zu rücken. Druckereien, Agenturen und Dienstleister rüsten im Bereich Digitaldruck und Datenmanagement deutlich auf. Gemeinsam bieten oder arbeiten sie an Lösungen für auto- matisierte Prozesse, die über eigene Printservices oder Schnittstellen für Marketingsysteme personalisierte Inhalte und eine deutlich schnellere Umsetzung von Printwerbung - inzwischen auch in Echtzeit - erlauben. Quelle: HighText Verlag 29

Logistik: Die Top 10 der deutschen Logistik Yvonne Göpfert Nachhaltige Lösungen werden für die Logistik-Branchen immer wichtiger. In der Logistikbranche sind 2020 sind vor allem nachhaltige Lösungen und kluge Digitali- sierungskonzepte Trumpf. iBusiness zeigt, welche Logistik-Trends für den (Online-)Handel wichtig werden. Mit mehr als 3,2 Millionen Beschäftigten und rund 280 Milliarden Euro Umsatz gehört die Logistik zu den größten Wirtschaftsbereichen in Deutschland. Wie auch in den zurückliegenden Jahren sorgt der E-Commerce für die wesentlichen Wachstumsimpulse: Paketdienste, kon- sumgüterorientierte Kontraktlogistik und spezielle Ver- kehre sind im Aufschwung, da die Versorgungsketten zum Endkunden hin immer filigraner und aufwändiger werden. Dafür braucht es Zukunftstechnologien, die auf KI be- ruhen, erprobte fahrerlose Transportsysteme (FTS), und Innovationen an der Schnittstelle Mensch/Maschine sowie nachhaltige Lösungen für Lieferung und Verpa- ckung. Und auch die Ansprüche an die Qualität von Seiten der Kunden steigen. Um diesen Anforderungen gerecht zu werden, investierten Logistikunternehmen circa zwei Prozent ihres Umsatzes in die Digitalisierung. Trend 1: Mehr Transparenz dank Digitalisierung Ein großer Treiber ist die Kosteneffizienz. Insbesondere wenn es zu Stagnation oder Rückgang im Welthandel kommt, verschärft sich die Diskussion um effiziente Skaleneffekte. Gefragt sind daher auch in der Logistik Plattform-Angebote. Wie beispielsweise Freightfinders. com, eine Vergleichs- und Buchungsplattform für jede Art von Transport. Ziel ist es, den Kunden eine Echt- zeitdarstellung aller möglichen Transportvariationen weltweit zu bieten. Versender bekommen bei Freight- finders verlässliche Preise in Echtzeit für verschiedene Transportwege angezeigt und können diese binnen weniger Minuten online vergleichen und buchen. Über die Vergleichsplattform hinaus entwickelt das Start-up Freightfinders aus Berlin zudem Logistiksoftware, die Speditionen dabei hilft, ihre Prozesse digital zu op- timieren und damit weitere Wertschöpfungspotentiale bei den Partnern und Kunden zu heben. Weiteres Beispiel ist der Service myDHLi Quote + Book von DHL. 24 Stunden am Tag können Luft- und Seefracht so- wie von Door-to-Door-Sendungen sofort gebucht werden. www.ibusiness.de/ibex Kunden können auf einen Blick die verfügbaren Optionen für Transportleistungen und -services online vergleichen und direkt die für sie beste Transportart, Geschwindigkeit und Frachtrate auswählen. Zusätzlich haben Versender die Möglichkeit, mit wenigen Klicks eine Transportversi- cherung hinzuzufügen sowie den CO2-Ausstoß durch die Auswahl eines alternativen Kraftstoffs oder einer Aus- gleichsoption zu reduzieren. Buchungs-Plattformen für den Frachtverkehr zahlen damit gleichermaßen auf meh- rere Bedürfnisse der Logistik ein: auf die Notwendigkeit, schnell und flexibel zu versenden, auf Transparenz und auf Nachhaltigkeit. Trend 2: Hochspezialisierte Logistik- Dienstleistungen Transparenz ist auch im Health Sektor gefragt: Denn die Logistik für Medizingeräte, Zubehör und Pharma entwi- ckelt sich gerade sehr dynamisch. Viele Hersteller un- terhalten riesige Lager an ihren Produktionsstandorten. Diese „verlorenen“ Produktionsflächen haben Logisti- ker im Visier, sie sehen darin großes Wachstumspoten- zial. Schnell anliefern lautet die Devise. Voraussetzung dafür ist jedoch, dass die Warenströme nachvollziehbar sind, denn nur so kann Arzneimittelsicherheit gewähr- leistet werden. „Für Unversehrtheit und Sicherheit Die Top 10 der europäischen Logistikunternehmen im Überblick 1. Deutsche Post DHL Group (28,5 Mrd. Euro) 2. Maersk (17,1 Mrd. Euro) 3. Deutsche Bahn (16,2 Mrd. Euro) 4. Kühne + Nagel (11,7 Mrd. Euro) 5. CMA CGM (10 Mrd. Euro) 6. SNCF (9,9 Mrd. Euro) 7. La Poste (9,7 Mrd. Euro) 8. MSC (9,5 Mrd. Euro) 9. UPS Europe (7,9 Mrd. Euro) 10. DSV (7,8 Mrd. Euro) Quelle: HighText Verlag 31

Yvonne Göpfert ist Fachjournalistin für digitales Marketing und Multichannel- Commerce. zu 100 Prozent recycelfähig beziehungsweise biolo- gisch abbaubar. Seine Qwikbox präsentiert der Herstel- ler zudem aus einem Rohstoff mit Grasanteil. Die BVS Verpackungs-Systeme GmbH hat mit PurePaper- Pak eine umweltfreundliche Verpackung aus Industrie- stärke (Kartoffeln), Papierfasern und Wasser inklusive Zumischung vor, die zu 100 Prozent biologisch herge- stellt wird und komplett biologisch abbaubar ist. Und die Brauerei Carlsberg packt ihr Bier in Papier. Möglich ist das mit der Green Fibre Bottle, der weltweit ersten Papierflasche für Bier. Das Behältnis wird hergestellt aus Holzfasern, ist 100 Prozent biobasiert und vollstän- dig recycelbar. Trend 6: Mehrweg-Versandboxen Bisher werden vorrangig Pappkartons zum Versand von Waren eingesetzt, viele davon werden nur ein- oder zweimal verwendet. Nachhaltiger wären Mehrweg- Versandboxen, so die Idee des deutsch-französischen Start-ups LivingPackets. Verpackungsbedingte CO2- Emissionen ließen sich so um 90 Prozent reduzieren. Das Unternehmen hat spezielle Kunststoffbehälter na- mens „The Box“ entwickelt, die mehrmals genutzt wer- den können. Die Boxen werden mit Tracking-Sensoren und Kameras ausgestattet, Versandlabels werden durch ein digitales Display ersetzt. LivingPackets hat die Boxen 2018 in Frankreich ge tes- tet. Die Box kommt ohne Klebeband oder Füllmaterial aus, die Ware konnte dadurch 30 Prozent schneller ver- packt werden. Bis Mitte 2020 will LivingPackets seine nachhaltige Versandlösung auch in Deutschland eta- blieren, wie Business Insider meldet. Erklärtes Ziel sei, innerhalb der kommenden zehn Jahre insgesamt 1,5 Milliarden der Mehrwegboxen in den Verkehr zu bringen und so 100 Milliarden der bisherigen Wegwerfkartons zu ersetzen. Auch das finnische Start-up RePack hatte diese Mehr- weg-Idee, die es mit Zalando gerade testet. Ungeklärt ist noch, wie der Rückfluss der Boxen sein soll. „Ein einheitliches System, bei dem Kunden die Verpackung nicht zurückschicken, sondern beispielsweise im Super- markt abgeben können, würde die Veränderung für alle erleichtern“, lautet hierzu ein Vorschlag von Uwe Strei- ber, Team Warehouse Consumables bei Zalando. Trend 7: Personalmangel begegnen Nachhaltigkeit ist nicht das einzige Problem, das die Logistikbranche lösen muss. Auch der Personalmangel macht den Logistikern zu schaffen. Automatisierung ist eine Antwort darauf. In vielen Lagern arbeiten inzwi- schen beispielsweise Roboter Hand in Hand mit ihren www.ibusiness.de/ibex menschlichen Kolleginnen und Kollegen. Laut einer Studie des BIBA - Bremer Institut für Produktion und Logistik GmbH an der Universität Bremen setzen im deutschsprachigen Raum bereits zwei von drei Firmen in der Logistik auf Robotertechnologie. Ein spannendes Konzept in diesem Zusammenhang stellen die Exoske- lette dar, die das Medizintechnikunternehmen Ottobock erstmals auf der Logimat 2020 präsentiert. Exoskelette sind eine Art Roboteranzug, die die Körperbewegung registrieren und mit Servomotoren unterstützen. „La- sten heben, Paletten bewegen, in der Hocke arbeiten - in solchen Situationen entlasten unsere Lösungen spürbar den unteren Rücken, die Schultern und Handgelenke“, sagt Dr. Sönke Rössing, Leiter von Ottobock Industrials. Wie ein Hüftgürtel lässt sich etwa das seit Oktober 2019 verfügbare Exoskelett Paexo Soft Back in wenigen Se- kunden anlegen und sorgt dann für eine ergonomische Körperhaltung. Bei stehenden Tätigkeiten und leichter Lastenhandhabung unterstützt es den Anwender im Be- reich der unteren Wirbelsäule, so dass selbst längere Kommissionierarbeiten im Stehen möglich sind. In Leipzig setzt DB Schenker erstmals künstliche Intel- ligenz ein, um logistische Prozesse flexibler zu gestal- ten. Kirk, Spock und McCoy heißen die drei Gefährten, die durch das Warehouse fahren - benannt nach Figuren aus der Star-Trek-Serie. Die drei Fahrzeuge - autonom, fahrerlos und auch sonst recht selbstständig - versorgen ausgewählte Packplätze mit vorgerüsteten Faltschach- teln. Damit testet der Logistikdienstleister das Verhal- ten und den Einsatz der Roboter im alltäglichen Betrieb. Die autonomen Logistikroboter erstellen und speichern mithilfe künstlicher Intelligenz eine Karte der Umge- bung und können sowohl Mitarbeiterinnen und Mitar- beiter als auch stationäre Hindernisse und Flurförder- zeuge sicher umfahren. Bis zu 800 Kilogramm können die Roboter aufnehmen, die maximal zwei Meter in der Sekunde zurücklegen. Corona hat auch in der Logistikbranche alles durch- ein ander gewürfelt. Die Themen bleiben aber auf der Agenda. HANDLUNGSRELEVANZ operativ strategisch visionär Technik Medien Wirtschaft Die iBusiness-Handlungsmatrix zeigt, wie langfristig die vorgestellten Aufgaben angegangen werden müssen 33

genutzt. Er landete im Quellenranking nur auf Platz fünf. Vergleicht man allerdings Amazon und Ebay miteinan- der - Amazon macht ja sehr viel mehr Umsatz als Ebay - so scheint Amazon für viele Onlinekäufer mehr der Ab- schlusspunkt im Kaufprozess zu sein - informiert wird wo- anders. Bei Ebay scheint umgekehrt die Plattformbindung höher zu sein - hier wird nicht nur gekauft, sondern auch recherchiert. Drittwichtigste Informationsquelle vor dem Onlinekauf sind für die Deutschen nach wie vor Fachmedien mit Testberichten. Zwei von fünf Befragten nutzen Test- berichte. Ein Grund für Marketer, den PR-Kanal nicht versiegen zu lassen. Immerhin für jeden dritten In- formationssuchenden ist die Meinung von Freunden und Verwandten eine wichtige Informationsquelle. Mundpropaganda ist also nach wie vor eine wichtige Stellschraube, um in der Customer Journey präsent zu bleiben. Markenbekanntheit, Markenbeliebtheit und Markenimage zahlen hier auf die eigene Relevanz ein. Guter Kundenservice, qualitativ hochwertige Produkte und ein professionelles Social-Media-Management: Be- wertungen von anderen Kunden sind für mehr als jeden vierten Informationssuchenden eine wichtige Quelle, um sich vor dem Kauf im Internet zu informieren. Das klassische Beratungsgespräch im Ladengeschäft ist immerhin noch für knapp jeden Fünften eine wichtige Informationsquelle. Doch während dieser Wert nahezu stabil geblieben ist, wird Online- und noch mehr der TV-Werbung immer weniger geglaubt. Als Informations- quelle spielt klassische Unternehmenskommunikation eine immer geringere Rolle. Digitale Werbung scheint allerdings noch eine höhere Informationsreputation zu haben, als TV-Werbung. Empfehlungen von Influencern haben laut Studie den geringsten Informationsgehalt vor einem Onlinekauf. Die Ergebnisse sind quer über Altersschichten, Einkom- mensverhältnisse und Familienstand ähnlich. Frauen informieren sich eher als Männer bei Freunden und Bekannten, Amazon ist eher ein Männerding - soweit geschlechtsstereotyp. Ausreißer gibt es lediglich bei Gutgebildeten, die überdurchschnittlich oft zu Test- berichten greifen. Ebenfalls aus dem Bild fallen die Gutverdiener. Menschen mit einem Haushalts-Netto- einkommen über 7.500 Euro monatlich, die überpro- portional die Google- und die Amazon-Suche einsetzen, die auf Freunde und Verwandte vertrauen und einen Fachhändler befragen - diese Ausreißer haben sich üb- rigens gegenüber unserer Studie von vor zwei Jahren nicht geändert. Noch mehr online ... • Kanal-Granularisierung Index: 793922jg erzielen ausschließlich in der Altersgruppe der 18- bis 29-Jährigen überdurchschnittliches Interesse. Außer- halb junger Zielgruppen scheint man diesen Kanal für den E-Commerce eher vergessen zu können. Die fast identische Befragung hatten wir bereits zu Be- ginn des Jahres 2018 durchgeführt. Vergleicht man die jeweiligen Werte miteinander, so fällt auf, dass Google und Amazon in den vergangenen zwei Jahren als Such- kanal am stärksten an Bedeutung verloren haben. Auch Freunde und Verwandte sowie vor allem die TV-Werbung werden von den Bundesbürgern inzwischen deutlich weniger als Informationsquelle herangezogen. Gewonnen haben vor allem Kundenbewertungen und die direkte Kommunikation von Kunden untereinander via Frageportalen. Vor allem auf Marktplätzen scheint die Bewertungsrubrik derjenige Teil der Produktdetail- seite zu sein, der für bundesdeutsche Onlinekäufer an Bedeutung gewinnt. Wo informieren Sie sich vor dem Onlinekauf? Google-Suche Amazon-Suche Testberichte Freunde/Verwandte Ebay Suche Kundenbewertungen auf Marktplätzen Fachhändler Onlinewerbung TV-Werbung Bei Kollegen 72% 62% 60% 50% 44% 41% 39% 33% 30% 24% 28% 19% 19% 19% 16% 15% 11% 14% 13% Social-Media-Kontakte Frageportale Bei Experten in meiner Umgebung Empfehlungen von Influencern Anders 9% 8% 7% 8% 7% 5% 5% 4% 2% 4% 2018 2020 Gutverdiener scheint man eher über persönliche Bera- tung und Mundpropaganda zu erreichen, als über klas- sische (Online-)Kommunikation. Influencer übrigens Quelle + Grafik: HighText Verlag Vor allem Google wird zur Informationsrecherche vor dem Onlinekauf von den Deutschen genutzt. www.ibusiness.de/ibex 35

Die iBusiness-Auswertung der Top-100-Shops in Deutschland zum Thema Nachhaltigkeit zeigt ein ganz ähnliches Ergebnis wie die Trusted-Shop-Studie. Bei über der Hälfte (59 Prozent) der Top-100-Onlineshops finden sich keinerlei Hinweise über die eigenen vor- handenen Nachhaltigkeitsaktivitäten. Die 41 Prozent der Onlinehändler, die deutlich kommunizieren, sich zum Thema Umwelt und Nachhaltigkeit stark zu ma- chen, legen zum Teil ganz unterschiedliche Aktivitäten an den Tag. Am häufigsten setzen die Onlinehändler auf die Vermeidung und Reduzierung von Verpackungs- materialien bei gleichzeitiger Verbesserung der Recy- clingmöglichkeiten. Ansonsten reicht die Palette des Engagements von CO2-Ausgleich und -Einsparungen, Recyclingmöglichkeiten, klimafreundlicher Energie- und Wasserwirtschaft im Unternehmen, ökologisch produzierten Textilien, Mehrweg-Verpackungen, Ver- meidung von Plastik bis hin zur Produktrückgabe gegen Gutscheine. Dass Nachhaltigkeit durchaus ein USP für Shopbetrei- ber ist, zeigt sich deutlich in den Top 20. 17 Shops haben gut auffindbar ihr zum Teil sehr umfangreiches Engagement in Sachen Nachhaltigkeit auf den eigenen Websites platziert. Nur bei drei Shops (Cyberport, Sa- turn und Docmorris) befinden sich keinerlei Hinweise auf das Thema. Während die OTTO-Group bereits 1986 Umweltschutz als Unternehmensziel ausgegeben hat und extrem am- bitioniert beim Thema Nachhaltigkeit agiert, hat sich das Unternehmen auch zur Klimaneutralität verpflich- tet. Demnach werde OTTO sein Klimaschutzziel, 50 Prozent der CO2-Emissionen des Jahres 2006 bis zum Jahr 2020 einzusparen, erreichen, und werde nunmehr die Klimaneutralität in allen Operations bis hin zu Retouren bis 2030 als nächsten Meilenstein seiner Klimaschutzstrategie anvisieren. Um unter anderem das Ziel Klimaneutralität zu erreichen, bringt der Kon- zern ab 2021 eine neue CR-Strategie auf den Weg, die konkrete Maßnahmen zur weiteren Reduzierung von CO2-Emissionen enthält. In der Top 20 zuletzt auf den Nachhaltigkeitszug auf- gesprungen ist Modehändler Zalando, der sich eben- falls zur Klimaneutralität verpflichtet hat, wenn auch ohne Zeitangabe. Dazu gehören Gebäude, die Zalando selbst betreibt, Pakettransporte und Verpackungen. Die Verpflichtung zur Klimaneutralität ist Teil von Za- landos Nachhaltigkeitsstrategie do.MORE. So stammen bereits heute 90 Prozent der Energie an allen Standor- ten aus erneuerbaren Quellen beziehungsweise werden CO2-neutral erzeugt. Das Unternehmen wolle außer- dem alle CO2-Emissionen kompensieren, die sich nicht vermeiden lassen. Bis 2023 will Zalando seine Verpa- ckungsabfälle minimieren und auf wiederverwendbare www.ibusiness.de/ibex Materialien setzen sowie die Verwendung von Einweg- plastik abschaffen. Die Eigenmarke ZIGN soll noch die- ses Jahr vollständig komplett nachhaltig werden. Alle Artikel der Frühjahr/Sommer-Kollektion 2020 werden mit dem Hinweis „Nachhaltigkeit“ im Fashion Store gekennzeichnet. Diese Kennzeichnung wird für alle Artikel genutzt, die mindestens ein Zalando-Nachhal- tigkeitskriterium erfüllen, ist aber kein anerkanntes Siegel. „Die gesamte Modebranche steht vor großen Herausforderungen beim Thema Nachhaltigkeit und wir sind Teil des Problems. Zukünftig wollen wir ein Teil der Lösung sein“, sagt Zalando-Co-CEO Rubin Ritter. Amazon kann Nachhaltigkeit nicht aufhalten Das Thema Nachhaltigkeit im E-Commerce ist aktuell so unaufhaltsam, dass nicht einmal Amazon den Trend aufhalten kann. Amazon-Mitarbeiter für Klima-Gerech- tigkeit heißt die Initiative, die Ende Januar für Furore gesorgt hat. Denn eigentlich ist Amazons Mitarbeitern öffentliche Kritik am Unternehmen untersagt. 357 der geschätzt 17.000 haben eine Petition veröffentlicht, in der sie die die Klimaziele des ECommerce-Riesen als unzureichend kritisieren. Die Forderung: Amazon soll seinen Plan, bis zum Jahr 2040 CO2-neutral zu werden, auf 2030 vorziehen. Der Betrieb der (AWS-)Rechenzen- tren und die Logistik des E-Commerce produzieren sehr viel CO2. Bereits im Vorjahr hatten mehr als 8.000 Beschäftigte einen offenen Brief an Konzernchef Bezos unterzeich- net. Darin forderten sie, dass Amazon seine CO2-Emis- sionen senkt und seinen Einsatz fossiler Energien been- det. Amazon hat offiziell erklärt, immerhin bis 2030 nur noch grüne Energie verwenden zu wollen. An dem Null- CO2-Ziel für 2040 hält der Konzern bislang aber fest. Ein Amazon-Sprecher kritisierte die aufmüpfigen Mitar- beiter relativ sanft: Sie sollten künftig doch das hausei- gene Intranet nutzen, statt öffentlicher Blogs. Ökologische Nachhaltigkeitsaspekte beim Onlinehandel Dieser Aspekt ist mir wichtig Dieser Aspekt hat meine Kauf-Entscheidung beeinflusst Möglichst wenig Verpackungsmüll 94 Prozent 73 Prozent Umweltfreundliche Verpackung 93 Prozent 68 Prozent Faire Löhne und Arbeitszeiten (vor allem beim Warentransport und den Zustellern) 90 Prozent 63 Prozent Wiederverkauf/ Weiterverwendung von Retouren 87 Prozent 61 Prozent Geringe CO2-Emission beim Transport 82 Prozent 52 Prozent Klimaneutraler Versand 77 Prozent 50 Prozent Quelle: HighText Verlag 37

Weise das Unternehmen Entscheidungen trifft. Dies kann menschenorientiert erfolgen (mitbestimmt, evo- lutionär, unkonventionell und rücksichtsvoll) oder un- ternehmensorientiert (formell, auf Fakten basierend). Bei der Wertorientierung wird hinterfragt, worauf ein Unternehmen besonderen Wert legt. Das kann zum einen Möglichkeiten-orientiert sein. Hier handelt das Unternehmen aus Überzeugung und achtet auf Inno- vation, Chancen und Inspiration. Oder es kann fakten- orientiert sein. Dann würde das Unternehmen auf die Gegebenheiten und auf bereits gemachte Erfahrungen und Nutzen Wert legen. Um diesen Erfolg zu gewährleisten, müssen agile Mit- arbeiter in der Lage sein, selbstbestimmt und eigenver- antwortlich im Team zu arbeiten und Entscheidungen zu treffen. Daher muss ein agiles Unternehmen seinen Mitarbeitern ein hohes Maß an Eigenverantwortung, Selbstmanagement und Entscheidungsfreiheit übertra- gen. Nur so sind agile Teams fähig, sich selbst zu füh- ren und für Kunden Wertschöpfung zu erzeugen. Dies zahlt ein auf das oben erwähnte Mindset von Haltung und Handlung. Drei Grundvoraussetzungen für Agilität Ein Unternehmen, das agile Prozesse und Arbeitsweisen einführen will, muss mit dem Transformationsprozess ganz oben in der Hierarchieleiter anfangen. Gerade auf dieser Ebene gilt die schon erwähnte „kulturelle“ Ein- stellung: „Wie ich denke, beeinflusst meine Haltung und ich handle dementsprechend!“ Diesem folgt dann, dass grundsätzliche Strukturen geschaffen werden, bevor spezifische Methoden wie Scrum (Modell für Projekt- und Produktmanagement, insbesondere zur Software- entwicklung) eingeführt werden können. Die drei wich- tigsten Voraussetzungen für Agilität: 1. Management muss Verantwortung und Kontrolle abgeben und Mitarbeiter in die Lage versetzen, ei- genverantwortlich zu handeln. Eines der wichtigsten Prinzipien der Agilität ist, dass die täglichen Ent- scheidungen sowie der regelmäßige Austausch mit Kunden in den Händen der Mitarbeiter und Teams liegen. Hierfür müssen Mitarbeiter gleichzeitig ge- fordert und gefördert werden. 2. Um agil arbeiten zu können, muss ein Unterneh- men über eine agile Firmenkultur verfügen, da diese die Basis von agilen Entwicklungsmethoden und Ar- beitsprozessen bildet. 3. Die Unternehmenskultur muss zu Unternehmenszie- len und -organisation passen. Unternehmen können nicht an alten Strukturen festhalten, gleichzeitig aber Agilität einführen und dann erwarten, dass die- ser Ansatz automatisch funktioniert. www.ibusiness.de/ibex Steven Bailey ist Chief Strategy Officer beim auf ECommerce- Plattformen und digitale Prozesse spezialisierten Unternehmen AOE. Schritt für Schritt Wenn diese Voraussetzungen erfüllt sind, kann damit begonnen werden, performante, agile Teams zusam- menzustellen. Sie sind der Schlüssel für ein erfolg- reiches agiles Arbeiten. Isoliert arbeitende Einzelkämp- fer führen dauerhaft nicht zum Erfolg. Im Idealfall bestehen diese Teams aus Mitarbeitern mit einem ho- hen Maß an funktionsübergreifender Expertise, die eng zusammenarbeiten, um neue Geschäftsmodell- und/ oder Geschäftsprozess-Konzepte zu erarbeiten und bei der gemeinsamen Umsetzung von Lösungen, Produkten oder Software wesentlich effizienter sind als der oben genannte Experte. Damit diese Teams gut funktionieren und kontinu- ierlich ihre Leistung abrufen können, müssen sie op- timal strukturiert sein. Insbesondere bei komplexen Projekten ist ein funktionierendes Team mit der not- wendigen Fachkompetenz und agilen Methodenkom- petenz unerlässlich. Diese Kompetenzen können auf alle Bereiche des Unternehmens angewendet werden - Workflows, Arbeits- und Organisationsstrukturen so- wie die Unternehmenskultur, um nur die wichtigsten zu nennen. Um sich vor Augen zu führen, welchen Lebens- zyklus ein agiles Team durchläuft, lohnt es sich, einen Blick auf das Tuckman-Phasenmodell zu werfen. Das Modell beschreibt vier (beziehungsweise fünf) Stufen, die bei dem Aufbau agiler Teams wichtig sind: 1. Forming: Orientierungsphase - das Team lernt sich kennen 2. Storming: Nahkampfphase - das Team erarbeitet Ziele und Aufgaben Agilität ist nicht so schwer Wenn Unternehmen einige Grundsätze beachten, dann muss die Einführung agiler Arbeitswei- sen gar nicht so schwer sein. Den folgenden „Dos and Don‘ts“ sollte besondere Aufmerksam- keit gewidmet werden: Do Don't Firmenkultur anpassen - Agilität funktioniert nicht mit herkömmlichen, hierarchischen Strukturen Rigide an traditionellen Mustern, Prozessen und Methodiken festhalten Eigenverantwortung und Kontrolle an Mitarbeiter abgeben „Command and Control“ beibehalten Den Kunden noch stärker in den Fokus der Arbeit rücken. Der Kunde ist Teil des Teams: Regelmäßige Kommunikation ist essenziell Allen Beteiligten Vertrauen schenken Schwerpunkt auf Kollaboration und Kultivierung legen Quelle: HighText Verlag Kunde nur als Umsatzquelle betrachten Annehmen, dass Management aufgrund seiner Expertise und Erfahrung immer am besten weiß, was zu tun ist Nur auf Kontrolle und Kompetenz setzen und dabei die menschlichen Komponenten außer Acht lassen 39

Digitalstandort Berlin: „Unfassbar sexy“ Joachim Graf Berlin ist eher ein Zu- stand als eine Stadt. Auch im Digitalen. Fragt man die Berliner Digitalexperten nach dem Digitalstandort Berlin, dann bekommt man fast ausschließlich Superlative zu hören. Doch tief unter dem Lichterglanz und Glitter sind auch vereinzelte desillusionierte Töne zu hören. Berlin ist im Digitalen traditionell seit Jahren vor allem eines: Ein Zentrum der Start-up-Szene in Deutsch- land. Das belegen Studien, wie beispielsweise die von UnternehmerTUM, die KI-Start-ups in Deutschland un- tersucht hat. Ergebnis: 40 Prozent der KI-Start-ups sind in Berlin ansässig, München folgt mit 27 Prozent und deutlichem Abstand vor Hamburg mit 3,7 Prozent. Auf ihre Start-up-Szene ist die Berliner Digitalbranche folglich auch dementsprechend stolz. Frank Alexander Zahn, Geschäftsführer von Exozet Berlin, beispiels- weise: „Berlin ist für die Digitalbranche ein „Place to be“. Wenn man in der Stadt unterwegs ist, wird einem immer wieder klar, wie sehr Berlin junge, kreative Men- schen aus der ganzen Welt anzieht.“ Berlin habe sich in den letzten zehn Jahren klar zum führenden Standort für junge digitale Unternehmen in Deutschland entwickelt, ist auch Philipp John sicher. Stolz argumentiert der Mitgründer und COO der Influen- cer-Marketing-Plattform Reach Hero: „Sogar in Europa hat Berlin hier eine führende Rolle und rangiert mittler- weile vor oder mindestens auf Augenhöhe mit London und Paris.“ Die Stadt zeichne sich mittlerweile nicht nur durch junge Unternehmen aus. John: „Die größten Tech-Unternehmen wie Google und Amazon bauen ihre Büros hier weiter aus. Diese tolle Entwicklung ist eine riesige Chance für die deutsche Hauptstadt.“ Doch nicht nur Start-ups und Gründer schwärmen. Christian Lubasch, Managing Director Data & Intelli- gence bei der Digitalagentur Dept Agency, sagt in ty- pisch Berliner Bescheidenheit: „Verglichen mit anderen Standorten ist Berlin eine Hochburg an Talenten, Digital- Hipstern und internationalen Einflüssen.“ Das digitale Ökosystem in Berlin sei „grandios.“ Auch Start-up-Gründer Dr. Nicolaus Berlin, CEO der Pod- cast-App Podimo, lobt die Hauptstadt: „Berlin ist als Di- gital- und Marketingstandort fast schon perfekt. Das liegt auch an Menschen hier, die genau dies anzieht. Gerade dann, wenn man in der Start-up-Szene zu Hause ist, hat www.ibusiness.de/ibex man ständig die Chance zu Events oder Barcamps zu ge- hen - was ständig zu neuen Impulsen und Ideen führt.“ Wenn der bunte Mix an Menschen und Ideen zum Ge- schäftsmodell gehört, dann ist man offensichtlich in Berlin richtig aufgehoben. „Berlin ist für uns der Place- to-be“, erklärt darum auch Frank Schönewerk, der Stra- tegie-Geschäftsführer bei Buzzbird. Seine Influencer- Agentur profitiere stark davon, „dass Berlin auch ein Anziehungspunkt für YouTuber, Instagramer und andere Influencer im Social-Media-Bereich ist. Das erleichtert es enorm, Marken mit der jungen digitalen Szene zusam- menzubringen.“ Vincent Nicolai, Beratungs-Geschäftsführer der Kreativ- agentur Buddybrand, schwärmt vom „Creative Digital Hot Spot in Deutschland.“ Der größte Berliner Vorteil aus seiner Sicht: „Hier in Berlin tummeln sich viele junge Talente mit frischen Ideen und kreativer Power.“ Michael Cassau hingegen, als Start-up-Gründer CEO von dem Techgadget-Mietservice Grover, lobt vor allem die (Tech-)Community an der Spree: „Eine bunte Mischung aus kreativen Köpfen, motivierten Unternehmern und einer starken Tech-Community, die in der Lage ist, auch die waghalsigsten Ideen umzusetzen.“ Ein weiterer Vor- teil für ihn: Berlin sei „voll von smarten und motivierten Menschen mit genau den richtigen Ideen.“ Dazu fließe immer mehr Venture Capital nach Berlin. Cassau freut sich: „Auch ausländische Investoren haben Berlin im Blick.“ Das sieht auch Michael Diestelberg so. Der Die Stärken der deutschen Standorte Marketing Commerce Digital Berlin Frankfurt Hamburg Köln/Düsseldorf München Quelle: HighText Verlag 41

„Mehr Berater als Kita-Plätze“ Doch nicht nur die Konkurrenz um die besten Mitarbei- ter ist hoch. Auch die schiere Menge der Unternehmen und Freelancer sorgt in Berlin für harten Wettbewerb. Christian Lubasch beispielsweise sieht viele Agenturen und Berater, die versuchen, sich gegenseitig Kunden abspenstig zu machen: „Wahrscheinlich gibt es bald mehr Selbständige Berater (Freelancer) als Kita-Plätze.“ Alexandra Buckard, Geschäftsführerin der Agentur Emi- lian, sieht Berlin mit einem lachenden und einem wei- nenden Auge: „Da es hier eine Vielzahl an Kunden aus verschiedensten Branchen gibt, gestaltet sich der Markt sehr vielfältig. Der Konkurrenzdruck ist hoch, weshalb wir uns darauf konzentrieren, den persönlichen Kundenkon- takt extrem zu pflegen.“ Sie empfiehlt neuen Unterneh- men in der Marketingbranche, sich auf einen bestimm- ten Aspekt besonders zu spezialisieren und die Agentur daraufhin zu vermarkten. „Berlin bietet sich als zentrale Geschäftsstelle an, da der Markt hier vielseitig ist.“ Der Berlin-Boom habe „Vor- und Nachteile“, konstatiert auch Thomas Praus, Geschäftsführer der Onlinemarke- ting-Agentur Panorama 3000: „Die Mieten steigen und die Ansprüche der Talente ebenso.“ Während Start-ups einfacher an Geld kommen, hätten es Dienstleister hin- gegen schwerer. Er klagt: „Die Gehälter müssen steigen, gleichzeitig stagnieren die Budgets der Auftraggeber. Der Kostenvorteil, den Berlin durch günstige Lebenshaltungs- kosten einst hatte, ist weg. Irgendwann wird sich das auch auf die Kreativität auswirken, wenn alles der Effizi- enz untergeordnet wird.“ SEO-Berater Stephan Czysch erinnert sich wehmütig: „Vorbei sind die Zeiten, in denen (größere) Büroein- heiten für Mietpreise im einstelligen Eurobetrag zu ha- ben waren.“ Er erzählt: „Bei jedem unserer Umzüge war es ein Aha-Erlebnis, wenn wir im Zuge einer Nachver- mietung die neuen Mietpreise gehört haben.“ Ohne die entsprechende Kapitaldecke werde es schwer, „neben einem attraktiven Büro vor allem die notwendigen Ta- lente zu finden und diese langfristig zu halten.“ Benjamin Deutscher, Senior Director und Leiter des Berliner Büros der VW-Tochter und Digitalexperten di- conium, sieht dieses Problem auch: „Es ist kein Geheim- nis, dass der kritische Erfolgsfaktor unserer Unternehmen die Gewinnung internationaler Top-Talents ist.“ Er sieht die Hauptaufgaben des digitalen Ökosystems darin, die Attraktivität des Arbeitsstandorts Berlin zu steigern: „Berlin ist bunt, lebendig und weltoffen. Es bringt alles mit, um große Visionen in die Realität umzusetzen.“ Thomas Praus plädiert hingegen zudem für eine Quali- tätsoffensive, die den steigenden Kosten gerecht wird: „Wir müssen die Positionierung umdrehen: Berlin muss www.ibusiness.de/ibex zum Premiumstandort werden, wo man die besten Ideen bekommt, die aber auch entsprechend kosten.“ Für die meisten Befragten gilt das, was Christoph Eck- Schmidt für sein Unternehmen formuliert: „Für uns gibt es keinen besseren Standort. Danke Berlin!“ Benjamin Deutscher sieht Berlin gar „erst am Anfang einer groß- artigen Entwicklung stehen“, die „zwangsläufig“ auch wirtschaftlichen und gesellschaftlichen Wandel mit sich bringen wird. Beate Müller wiederum, Managing Director Digital Marketing bei Dept Agency, sieht die Verrücktheit der Stadt als einen ihrer Hauptvorteile: „Gerade als Digitalstandort unterscheidet sich Berlin si- cherlich zu den südlich gelegenen Standorten wie Frank- furt, Stuttgart oder München in seinem Auftreten. Hier wird an jede noch so verrückt anmutende Idee erstmal geglaubt und Sponsoren werden immer gefunden.“ Al- lerdings warnt sie: Berlin müsse bei all dem Glanz & Gloria „aufpassen, nicht zu arrogant zu wirken.“ Doch trotz allem ist sie sich sicher: „Berlin als Digitalstandort wird sich selbst treu bleiben: Wissbegierig, authentisch, Open-Minded & unfassbar sexy!“ Standortauswertung Marketing - Digital - E-Commerce MARKETING Anteil der deutschen Dmexco-Aussteller Berlin 20,0% Frankfurt 5,0% Hamburg 12,0% Köln/Düsseldorf 15,0% München 12,0% Berlin Frankfurt Hamburg Köln/Düsseldorf München E-COMMERCE 8,6% 8,5% 12,1% 0,5% 1,0% 5,6% 4,5% 5,1% 4,9% 5,1% Umsatzanteil an den Top-1.000-Onlineshops Anteil an den Top-1.000-Onlineshops Berlin Frankfurt Hamburg Köln/Düsseldorf München DIGITAL 19,5% 18,6% 3,3% 7,7% 10,5% 1,0% 1,1% 3,0% 1,8% 11,9% 12,9% 14,1% 13,6% 15,7% 15,9% Mitarbeiter-Anteil Umsatzanteil Anteil Zahl der IAR-Agenturen Quelle + Grafik: HighText Verlag Standortauswertung Marketing - Digital - E-Commerce für die wichtigsten deutschen Metropolregionen. Leseanleitung: In Berlin sind 3,3 Prozent aller im IAR gelisteten Fullservice-Internetagenturen ansässig. Sie machen mit 19,5 Prozent der Mitarbeiter der IAR-Agenturen 18,6 Prozent des IAR-Umsatzes. 43