iBusiness ExecutiveSummary JAHRGANG 30 | 06 2020 | AUSGABE JUNI | DER TRENDLETTER EXKLUSIV FÜR IBUSINESS-PREMIUM-MITGLIEDER INTERNETAGENTUR-RANKING 2020 MIT DABEI: Poster Payment-Ranking 2020 MIT DABEI: Poster Internetagentur-Ranking 2020 r e d z n a n m o D e D i i e k r e w z t e N Seite 4 Wirtschaftsklima Frühjahr 2020 8 Wo Agenturkunden noch investieren 12 Wie Kundenbindung während der Corona-Krise gelingt 22 ECommerce-Studie: Die größten Payment-Anbieter 42

y a b a x i P / r e s o M r e n r e W : o t o F g a l r e V t x e T h g i H : o t o F y a b a x i P / h t r o f n i L e t e P : o t o F INTERNETAGENTUR-RANKING 4 KUNDEN- BINDUNG 22 PAYMENT-STUDIE 42 ) t e t i e b r a e b ( e d . o i l e x i p / s u a r K n i t r a M : o t o F KUNDEN-AQUISE 12 WIRTSCHAFTSKLIMA 8 Foto: geralt / Pixabay MARKETING DIGITALISIERUNG IM B2B-VERTRIEB Zwangsehe statt Liebesheirat . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 16 SO GEHT‘S BESSER Wie Shops in Corona-Zeiten kommunizieren sollten . . . . 18 PROFI-TIPPS Wie Sie Ihr Webinar erfolgreich planen und durchführen 20 CUSTOMER RELATIONSHIP MANAGEMENT Wie Kundenbindung während der Corona-Krise gelingt . . 22 CORONA UND ONLINEMARKETING Warum Marken jetzt werben müssen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 26 ZEHN SZENARIEN Influencer-Marketing und Corona . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 28 GEDRUCKT UND DIGITAL Wie Print-Mails das Digital-Marketing triggern . . . . . . . . . . . 30 TECHNOLOGIE SMARTES WISSENSMANAGEMENT So schöpfen Sie aus Data Lakes . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 32 V, U oder L? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2 PUBLISHING AGENTUR CORONA, VERLAGE UND DIE E-BOOKS So verändert sich die Lese-Zukunft . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 34 INTERNETAGENTUR-RANKING 2020 Die Dominanz der Netzwerke . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4 E-COMMERCE WIRTSCHAFTSKLIMA FRÜHJAHR 2020 Digitalbranche trotzt der Krise und gewinnt . . . . . . . . . . . . . . . . . . 8 DIGITALE ZUKUNFT LOKALER HÄNDLER Mitleid ist keine gute Überlebensstrategie . . . . . . . . . . . . . . . . . 36 AKQUISE Wo Agenturkunden noch investieren . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 12 CORONA UND ONLINE-LEBENSMITTELHANDEL Der Durchbruch mit Verfallsdatum . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 38 MANAGEMENT PLEITE TROTZ CORONA-KONJUNKTUR Auf Onlineshops kommen harte Zeiten zu . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 40 GROSSVERANSTALTUNGSVERBOT Dmexco und andere Herbstmessen auf der Kippe . . . . . . . . 14 ECOMMERCE-STUDIE Die größten Payment-Anbieter . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 42

Neveling.net und Elbkind. Zum organischen Wachstum beigetragen „haben vor allem die Bereiche Data-Driven Marketing, eCommerce, User Experience und CRM/Perso- nalisierung/Marketing Automation, aber auch die Kon- zeption und das Development individueller Lösungen im Kontext digitaler Produkte und Prozessinnovationen.“ „Unser integriertes Agenturmodell, unser ganzheitliches Verständnis für Daten und digitale Ökosysteme und un- sere Wurzeln im kreativen Content machen uns für viele Unternehmen zum bevorzugten Partner für die Digita- lisierung in Marketing und Kommunikation“, freut sich C3-COO Karsten Krämer über die Platzierung. Auf Platz 2 folgt die PIA Performance Interactive Alli- anz. Sie legt mit 114,1 Millionen Euro und damit einem Plus von 47,8 Prozent das stärkste Umsatzwachstum in der Top 10 hin. Das deutliche Wachstum im Geschäfts- jahr 2019 „resultiert maßgeblich aus dem Zukauf von UDG. Der Ausbau unseres Bestandskundengeschäft und einige Neugeschäftsgewinne haben sich ebenfalls po- sitiv ausgewirkt“, sagt PIA-CEO Christian Tiedemann. Die UDG United Digital Group wurde im Vorjahr noch separat im IAR auf Platz 11 mit 38,9 Millionen Euro Honorarumsatz gelistet. PIA tauscht damit in diesem Jahr mit Plan.Net (101,5 Millionen Euro Umsatz) die Plätze, die nun Rang drei im Ranking belegen. Im Vorjahr nicht dabei, steigt Team Neusta mit 92 Millionen Umsatz-Euro auf dem vierten Platz wieder im Ranking ein, vor Diva-e (78,3 Millionen Euro), die wieder auf Position fünf landen. Durch ein leichtes Umsatzminus büßt Valtech (72,3 Millionen Euro/ -1,6 Prozent) zwei Plätze ein und rutscht auf Rang sechs zurück. Platz 7 geht an C3-Creative Code and Content (63,8 Millionen Euro), die sich einen Platz verbessern und MGM Technology Partners auf Rang acht verweisen. Jeweils über 30 Prozent beim Umsatz zugelegt, haben sowohl die init AG (Rang 9/ 54,3 Millionen Euro) als auch der Top-10-Neueinsteiger FischerAppelt (49,6 Mil- lionen Euro). Harald Felling, CEO der init AG, verortet den Agenturerfolg darin, sich rasch an die Marktverän- derungen anpassen zu können: „Nur kreative UX-Kon- zepte für Portale und Apps reichen nicht mehr aus. Un- sere Kunden suchen durchgehende Leistungsfähigkeit von der Kreation über das Prototyping zum MVP und dem Be- trieb der Lösung. Diese End-To-End Kompetenz bilden wir in unserem Digital Service Powerhouse erfolgreich ab.“ Bernhard Fischer-Appelt, Gründer und Vorstand Fi- scherAppelt, führt die starken Umsatzzuwächse zum einen auf die gute Entwicklung der Digitaltochter Fork Unstable Media zurück. Zum anderen „konnten wir als Gruppe insbesondere durch die Verzahnung von Content, Kreation und Media wachsen. Mit der noch jungen „fischerAppelt, performance“ ist uns der Ein- stieg ins digitale Media-Geschäft gelungen - mit einem Wachstum von über 100 Prozent in 2019. Dabei war die Medialisierung globaler, digitaler Plattformen ein besonderer Erfolgsfaktor“, sagt er. 2007 bis 2020 - Entwicklung des Honorarumsatzes und der Anteil nach Agentur-Clustern im Internetagentur-Ranking Umsatz der Agenturen Rang 1 bis 10 Umsatz der Agenturen Rang 11 bis 50 Umsatz der Agenturen Rang 51 bis 100 Umsatz der Agenturen Rang 101+ 2.000 1.500 1.000 500 0 o r u E n e n o i l l i M n i z t a s m u r a r o n o H - t m a s e G 1,94 Milliarden Euro haben die 172 gelisteten Fullservice- Agenturen in 2019 umgesetzt. Davon entfallen 821,8 Millionen Umsatz-Euro allein auf die zehn größten Agenturen im Ranking, die damit knapp 43 Prozent des Gesamtumsatzes halten. 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016 2017 2018 2019 2020 Quelle + Grafik: HighText Verlag www.ibusiness.de/ibex 5

heraus. Bei der Agentur Achtung! speist sich das Wachs- tum 2019 aus drei Quellen: „Wir haben neue Großkunden gewonnen, wir machen für bestehende Kunden deutlich mehr und wir haben auf der achtung! GründerInnen-Platt- form neue Agenturen gegründet, die sich prächtig entwi- ckeln“, verrät Achtung-Geschäftsführer Mirko Kaminski. Allein die neu gegründete Tochteragentur achtung! Mary „macht mit einem enormen Wachstum weit über 10 Pro- zentpunkte unseres Gesamtwachstums aus.“ Rund läuft es auch für dotSource (Platz 21/23 Millio- nen Euro). „2019 war eines der erfolgreichsten Jahre“, kommentiert Geschäftsführer Christian Grötsch. Dank des guten Bestands- und Neukundengeschäftes konnte die Agentur „durch zahlreiche Projekte orga- nisch und aus eigener Kraft wachsen.“ Auch die Lei- stungsbereiche wurden mit dem neuen Zweig ‚Analyse & Künstliche Intelligenz‘ erweitert. Außerdem hat die Agentur mehr als 50 neue Mitarbeiter eingestellt und plant eine Niederlassung in Dresden. Großes und ergeiziges Ziel bleibe, „bis 2025 auf über 500 Mitar- beiter zu wachsen.“ um, die nicht im Ranking-Umsatz erscheinen.“ Die Mit- arbeiterzahl blieb in Deutschland auf dem etwa glei- chen Niveau, da die Agentur „zunehmend mit unseren eigenen Nearshore-Teams aus Serbien sowie weiteren Partnern arbeiten und unsere Projekte realisieren.“ Noch mehr online ... • Weitere Analysen Index: 281304SUR Bei den Agenturen unter 2,5 Millionen Euro Honorar- umsatz ist die Optimerch GmbH mit 250 Prozent (0,7 Millionen Euro) am kräftigsten gewachsen. Die positive Bilanz 2019 hat laut Geschäftsführer Daniel Bruckhaus zwei Gründe: „Unsere durchweg loyalen Kunden, die gemeinsam mit uns mutig in kreative Kampagnen und die Zukunft investieren und uns durch ihr Vertrauen mo- tivieren, immer 100 Prozent für das nächste Level zu fighten. Und unser hervorragendes Team, das mit jedem Kopf einen Enthusiasten für Onlinemarketing darstellt, der nach-, mit- und vorausdenkt.“ Mit einem Umsatz- wachstum von 61,5 Prozent gehören die Immagine Werbeagentur und die Profilschmiede mit einem Plus von 59,1 Prozent ebenfalls zu den schnellstwachsenden Dienstleistern im Agentursegment unter 2,5 Millionen Honorarumsatz. Einen Umsatzeinbruch um 10,8 Prozent in 2019 hat die Agentur Namics (Platz 15/ 26,5 Millionen Euro) ge- meldet. Bernd Schopp, CEO von Namics, erklärt, dass sich die Namics-Umsätze in 2019 „nach zwei Jahren überdurchschnittlichen Wachstums“ konsolidiert haben. Trotzdem blickt die Agentur auf ein erfolgreiches Jahr zurück - „das zweitbeste in unserer Firmengeschichte. Seit der Zugehörigkeit zu Merkle und dem Dentsu Aegis Network setzen wir zudem vermehrt internationale Pro- jekte mit verbundenen Unternehmen der Dentsu-Gruppe Das jährlich vom BVDW, iBusiness sowie den Werbe- fachzeitungen Horizont und W&V erhobene Internet- agentur-Ranking deckt bei Weitem nicht die Internet- Dienstleistungsbranche ab. Agenturen, deren Umsätze weniger als 60 Prozent des Honorarumsatzes mit Inter- net-Agenturleistungen erbringen, fehlen. Ebenso wer- den Interaktivdienstleister nicht gelistet, die keinen Full Service haben. Grundlage des Rankings sind aus- schließlich die Honorarumsätze der Agenturen aus dem Geschäftsjahr 2019. Internetagentur-Ranking 2020: Umsatzentwicklung der Agenturen 20% 10% 10% 10% 12% 18% 12% 10% 15% 11% 10% 16% Top 10 Top 50 Top 100 Top 172 Quelle + Grafik: HighText Verlag www.ibusiness.de/ibex 50% 48% 47% Überperformer - Wachstum höher als 10 Prozent 38% Performer - Wachstum zwischen 5 und 10 Prozent Unterperformer - Wachstum zwischen 0 und 5 Prozent Verlierer - Negatives Wachstum Fast jede zweite Top- 50-Agentur konnte beim Honorarumsatz mindestens zehn Pro- zent zulegen. Je weiter man im Ranking nach unten schaut, umso weniger Agenturen können dabei mithal- ten: Bei Agenturen ab Platz 101 zählen nur noch 38 Prozent zu den Überperformern, während 16 Prozent schrumpfen. 7

Erheblich gestiegen dagegen sind die Erwartungen an die Wirtschaftslage im Gesamtmarkt für die Interak- tiv-Branche. Sie erreichen im Frühjahr 2020 einen In- dexwert von 1,30 (Oktober 2019 0,72). Die allgemeine Stimmung in der Interaktiv-Branche hat sich also, verglichen mit dem vergangenen Herbst, deutlich gehoben. Ein besonders gutes Zeichen: Parallel zum Indexwert für das allgemeine Wirtschaftsklima ist der Index für die eigenen Umsätze ebenfalls gestiegen. Er erreicht mit 1,18 den höchsten Wert seit 2013. Das bedeutet, die Interaktiv-Chefs sind bezüglich ihrer ei- genen Umsatzentwicklung und Geschäftslage äußerst positiv gestimmt. Zudem rangiert der Indexwert für die eigenen Umsätze in etwa auf dem selben Niveau wie die Erwartungen an die Gesamtlage in der digi- talen Wirtschaft, was für eine sehr realistische Ein- schätzung des Gesamtbildes spricht. Grund zur Sorge gibt es für Digitalagenturen und -Dienstleister bis- her überhaupt nicht, denn die eigenen Umsätze - die wichtige Währung - haben angezogen und bewegen sich stabil auf hohem Niveau. Vergleicht man den iBusiness-Wirtschaftsindex mit dem ifo-Geschäftsklimaindex für die gewerbliche Wirt- schaft (diesen haben wir rechnerisch an die Ordinate angepasst), so zeigt sich, dass Gesamtwirtschaft und Interaktivwirtschaft aktuell stark auseinanderdriften. Die Entscheider in der Interaktivwirtschaft zeigen sich wohlgestimmt und optimistisch, während sich Erwar- tungen der Geschäftsführer der Unternehmen der Ge- samtwirtschaft nahezu verdüsterten. Daraus lässt sich schließen, dass die digitale Wirtschaft in der aktuellen Krise - im Gegensatz zu den meisten anderen Branchen - Chancen und Aufträge wittert. Sie profitiert von den HANDLUNGSRELEVANZ operativ strategisch visionär Technik Medien Wirtschaft Die iBusiness-Handlungsmatrix zeigt, wie langfristig die vorgestellten Aufgaben angegangen werden müssen bisherigen Versäumnissen in der digitalen Transforma- tion der deutschen Wirtschaft. Man könnte fast meinen, die Geschichte wiederholt sich. Konnte sich die Digitalwirtschaft bisher ver- gleichsweise erfolgreich von den allgemeinen Wirt- schaftskrisen - zuletzt 2008 und 2013 - abkoppeln, scheint nun der gleiche Mechanismus zu greifen. In den Panel-Umfragen befragt die iBusiness-Redaktion ECommerce- und Online-Dienstleister und -Agenturen in Deutschland, Österreich und der Schweiz zweimal im Jahr. In der Skala von plus fünf („Umsätze im vergan- genen halben Jahr stark positiv verändert“) bis minus fünf („Umsätze haben sich stark negativ verändert“) setzten die Entscheider in deutschsprachigen Dienst- leistungsunternehmen die eigenen Umsätze durchweg in den Plusbereich. Abzüglich kleiner Wachstumsdel- len läuft das Geschäft der Interaktiv-Dienstleister in den vergangenen Jahren durchweg ordentlich und recht stabil. Treiber für die gute Entwicklung und Lage der Interaktiv-Wirtschaft ist bisher zweifelsohne Interaktives Wirtschaftsklima nach Marktsegment Frühjahr 2020 2,5 2,0 1,5 1,0 0,5 0,0 -0,5 1,81 1,83 2,13 1,06 - g n i n r a e L E e t k e j o r P / g n u t a r e B / e i g e t a r t S e s s e z o r p s t f ä h c s e G e l a t i g i D 2,38 interaktives Wirtschaftsklima allgemein eigene Umsätze 1,74 1,65 1,59 1,52 0,62 0,68 0,69 1,33 0,74 0,17 0,10 / e g a n g i S l a t i g i D - l a n i m r e T - k s o i K e t k e j o r P e t k e j o r P - l i b o M e t k e j o r P - e n i l n O - e c r e m m o C E e t k e j o r P - t e n a r t n I e t k e j o r P - a i d e M - l a i c o S e t k e j o r P Quelle: iBusiness; Grafik: HighText Verlag In allen Geschäftsbereichen sind die Interaktiv-Profis der Überzeugung, dass es der Branche gut geht. www.ibusiness.de/ibex 9

• Intranet- und Backend-Projekte werden nach wie vor nachgefragt - ein Grund sind wohl vor allem lau- fende Transformationsprojekte. Hier haben die Agen- turgeschäftsführer aktuell konstant viele Aufträge in den Büchern. • Die überbordende Phantasie aus der Transforma- tions-Beratung hat sich etwas gedämpft. Das Busi- ness rund um Beratung, Strategie und digitale Ge- schäftsprozesse bleibt das wichtigste Geschäftsfeld. • Explizite Mobile-Projekte gibt es wohl immer weni- ger. Die Interaktiv-Profis versprechen sich mehr, als das Geschäft tatsächlich hergibt. Dennoch sind die mobilen Projekte ein kontinuierlicher Umsatzlieferant. • Steigende Umsätze bei ECommerce-Projekten ver- bucht die Branche. Offensichtlich ist der Optimie- rungsbedarf im Onlinehandel kontinuierlich hoch - und auch die digitalen Neueinsteiger, vor allem aus dem B2B-Umfeld, lassen die Kassen klingeln. DIE ENTWICKLUNG DER EINZELNEN GESCHÄFTSFELDER SEIT 2015 Online-Projekte 5 1 0 2 6 1 0 2 3,5 3,0 2,5 2,0 1,5 1,0 0,5 0,0 Quelle: iBusiness; Grafik: HighText Verlag -0,5 7 1 0 2 8 1 0 2 9 1 0 2 0 2 0 2 Einschätzung eigene Umsätze Einschätzung Branche 7 1 0 2 8 1 0 2 9 1 0 2 0 2 0 2 5 1 0 2 6 1 0 2 Social-Media-Projekte 3,5 3,0 2,5 2,0 1,5 1,0 0,5 0,0 -0,5 -1,0 -1,5 Einschätzung eigene Umsätze Einschätzung Branche 9 1 0 2 0 2 0 2 8 1 0 2 7 1 0 2 5 1 0 2 6 1 0 2 Digital Signage/ Outdoor/ Kiosk-Projekte 3,0 2,5 2,0 1,5 1,0 0,5 0,0 -0,5 -1,0 -1,5 Quelle: iBusiness; Grafik: HighText Verlag Einschätzung eigene Umsätze Einschätzung Branche 7 1 0 2 6 1 0 2 5 1 0 2 Intranet-/ Backend-Projekte 3,5 3,0 2,5 2,0 1,5 1,0 0,5 0,0 -0,5 -1,0 Quelle: iBusiness; Grafik: HighText Verlag 8 1 0 2 9 1 0 2 0 2 0 2 Einschätzung eigene Umsätze Einschätzung Branche Quelle: iBusiness; Grafik: HighText Verlag 5 1 0 2 6 1 0 2 ELearning-Projekte 3,5 3,0 2,5 2,0 1,5 1,0 0,5 0,0 -0,5 -1,0 Quelle: iBusiness; Grafik: HighText Verlag Mobile-Projekte 7 1 0 2 8 1 0 2 9 1 0 2 0 2 0 2 Einschätzung eigene Umsätze Einschätzung Branche Strategie/Beratung/Digitale Geschäftsprozesse 5 1 0 2 6 1 0 2 7 1 0 2 8 1 0 2 9 1 0 2 0 2 0 2 3,5 3,0 2,5 2,0 1,5 1,0 0,5 0,0 Quelle: iBusiness; Grafik: HighText Verlag ECommerce-Projekte Einschätzung eigene Umsätze Einschätzung Branche 5 1 0 2 6 1 0 2 7 1 0 2 8 1 0 2 9 1 0 2 0 2 0 2 Einschätzung eigene Umsätze Einschätzung Branche 3,5 3,0 2,5 2,0 1,5 1,0 0,5 0,0 -0,5 3,5 3,0 2,5 2,0 1,5 1,0 0,5 0,0 -0,5 5 1 0 2 6 1 0 2 7 1 0 2 8 1 0 2 9 1 0 2 0 2 0 2 Einschätzung eigene Umsätze Einschätzung Branche Quelle: iBusiness; Grafik: HighText Verlag Quelle: iBusiness; Grafik: HighText Verlag www.ibusiness.de/ibex 11

Corona-Krise betroffen sind, werde „die Corona-Krise der Digitalisierung einen weiteren Schub geben“, sagen die SYZYGY-Vorstände Frank Ladner (CTO) und Erwin Greiner (CFO). Die Digitalisierung helfe auf diversen Ebenen, die Krise besser zu bewältigen. Dies führe „langfristig zu einer weiteren Beschleunigung der digitalen Transfor- mation von Vertrieb und Marketing“, erläutern Ladner und Greiner. Wunsch nach schneller Digitalisierung Obwohl die Digitalisierung schon vor COVID-19 eine große wie immens wichtige Aufgabe war, müssen jetzt „jedoch sehr viel schneller Projekte und Programme di- gitalisiert und gewohnte Verhaltensmuster geändert wer- den. Da wirken vor allem Krisen und gesellschaftliche Herausforderungen - leider - immer wie ein zusätzlicher Beschleuniger“, meint Thomas Helbing, CEO von Ray Sono. Denn laut Uwe Tüben, Managing Director von Valtech, offenbart die Krise deutlich Deutschlands Schwachstelle: die Digitalisierung. Ähnlich schätzt Marco Zingler die Situation ein. Der Denkwerk-Chef erwartet, dass „sich alle Unternehmen jetzt einem ver- stärkten evolutionären Druck zur Digitalisierung ihrer Geschäftsprozesse ausgesetzt sehen, da liegt in Deutsch- land noch viel im Argen.“ Da nun viele Unternehmen verstärkt mit virtuellen Meetings, New-Work-Konzepten und Homeoffice kon- frontiert sind, ist die Wahrscheinlichkeit hoch, dass sie nach Abflauen der Pandemie diese Tools auch weiter einsetzen - also verstärkt auf Digitalisierung setzen. Von der Digitalisierung täglicher Geschäftsprozesse pro- fitieren wiederum Digitaldienstleister, weil sie den Un- ternehmen wiederum helfen, die entsprechenden Tools, Services und Prozesse aufzusetzen, beziehungsweise sie bei der Evaluation und Implementation beraten. Hier winken durchaus Zusatzaufträge für Agenturen und Dienstleister. Weitere potenzielle Wachstumsimpulse dürfte der Ausbau des Onlinehandels und von Liefer- services geben. Rationalisierungmaßnahmen greifen Auch wenn Digitalagenturen mit Sicherheit zu den wenigen Unternehmen gehören, die in der aktuellen Situation dank ihrer digitalen DNA besonders schnell und reibungslos ihren Geschäftsverkehr umstellen und weiterführen konnten, haben auch sie mit den schwie- rigen Gegebenheiten zu kämpfen. So sagt fast jeder fünfte Dienstleister, dass sich seine Kunden mit Ra- tionalisierungsmaßnahmen beschäftigen müssen be- ziehungsweise dies schon veranlasst haben. Und das könnte sich in den kommenden Wochen beziehungs- weise Monaten verschärfen, denn noch sind Bevölke- rung und Wirtschaft mit Corona nicht über den Berg. www.ibusiness.de/ibex Noch immer steckt die Welt in einer tiefgreifenden Wirtschaftskrise mit nach wie vor schwer vorherseh- baren Auswirkungen im globalen Maßstab. Warenket- ten etwa sind in verschiedensten Bereichen in kür- zester Zeit komplett zusammengebrochen. Das hat bei einigen Unternehmen zu einer Schockstarre geführt, in denen die Verantwortlichen angesichts sich täg- lich ändernder Situation erstmal gar nichts mehr ent- scheiden sondern abwarten. Aber auch in einzelnen Branchen, wie beispielsweise der Touristik oder der Event- und Freizeitindustrie, sind diese Schockstarre- Momente erreicht. Das betrifft die Digitalagenturen. So erklärte die Agen- tur-Gruppe Plan.net, dass sie klar mit Umsatzeinbußen rechnet. So habe etwa die Luftfahrtindustrie über Nacht 90 Prozent ihres Geschäfts eingebüßt. „Dass da die all- gemeinen Investitionen entsprechend zurückgefahren werden, liegt auf der Hand. Das betrifft auch unsere Ser- vices“, berichtet Ingomar Faecks, CEO von Plan.Net. Das Gleiche gilt für Namics, die ebenfalls derzeit mit Um- satzeinbußen rechnen. Das sei laut Bernd Schopp, CEO von Namics, „nicht zuletzt auch auf die Unsicherheit unserer Kunden zurückzuführen, die gerade eher zurück- haltend sind, Investments zu tätigen. Die Auswirkungen der Krise auf unser Business können wir aber noch nicht im vollen Umfang absehen.“ Lichtblick in beiden Fällen für Digitaldienstleister: Wenn bei Unternehmen gar nichts mehr geht - rati- onalisiert und automatisiert wird immer. Und Ratio- nalisierung erfolgt für gewöhnlich durch Automatisie- rung - wozu wiederum digitale Systeme nötig sind. Und für diese benötigt ein Unternehmen in der Regel Hilfe durch Digitaldienstleister. Dies gilt im übrigen auch bei der Vertriebsoptimie- rung: Gewinnen werden in diesem Fall Dienstleister wie Performance-Marketing-Agenturen, die ihren Kun- den Vertriebs-Leads zur Verfügung stellen können. Diversifizierung der Geschäftsmodelle (Beispiel: Vir- tuelle Messen bei Event-Veranstaltern) kann an der einen oder anderen Stelle ebenfalls ein Hebel für Neu- geschäfte sein. Welche Themen Agenturkunden aktuell umtreiben - April 2020 Zukunftsprojekte Umsatzerweiterung 45,0% 37,5% Rationalisierungsmaßnahmen 17,5% Quelle und Grafik: HighText Verlag Trotz Corona und Wirtschaftskrise halten Unternehmen an digitalen Zukunftsprojekten fest. 13

auf dieser Basis eine gesicherte Umgebung planen, hof- fend, dass sich die allgemeinen Rahmenbedingungen bis zur Veranstaltung weiterhin verbessern.“ Dmexco: Zwei Wochen später ist der Dmexco-Termin. Hier gibt man sich betont optimistisch: „Zum jetzigen Zeitpunkt ist eine Absage ausgeschlossen“, erklärt man dort auf Anfrage. Die Planung laufe daher „wie gehabt.“ Allerdings lässt man sich auch hier eine Tür offen, im Juli soll die endgültige Entscheidung fallen: „Sollte die Messe abgesagt werden, wird eine Rückerstattung der Kosten unternommen sowohl für die Besucher als auch für die Aussteller“, erfahren wir. Milko Malev, Director Communications and Media der Dmexco, argumentiert gegenüber iBusiness: „Der neueste Beschluss der Bun- desregierung, der Großveranstaltungen ab September wieder erlaubt, bestärkt uns - und unsere Community - in der Planung der Dmexco 2020.“ In einer E-Mail an die Vorjahresaussteller bestätigt die Dmexco ihre Haltung: Die Messe fände „auf jeden Fall“ statt. Details sind auf Anfrage nicht zu erhalten. Auch nicht vom Land Nord- rhein-Westfalen, das für eine eventuelle Genehmigung verantwortlich ist. Auf Nachfrage hat das Ministerium für Arbeit, Gesundheit und Soziales des Landes NRW für B2B-Veranstaltungen eine Erlaubnis in Aussicht gestellt: „Es ist geplant, dass Fachmessen und Fach- kongresse mit Schutzkonzepten und unter Beschrän- kung der Besucher- und Teilnehmerzahlen ab 30. Mai 2020 wieder stattfinden können.“ Wie die Dmexco eine Abstandregelung in den Messehallen bei 40.000 Besu- chern (oder doch vielleicht nur mit 20.000? Oder mit 10.000? Oder mit 5.000?) durchsetzen will? Noch weiß man das nicht: Die Koelnmesse arbeite gemeinsam mit der deutschen Messewirtschaft „intensiv“ an Kriterien, „bei deren Umsetzung unsere B2B-Messen auch physisch im zweiten Halbjahr wieder an den Start gehen können. Diese Merkmale, die wir auch in der öffentlichen Wahr- nehmung auf allen Ebenen platzieren werden, dienen der deutlichen Abgrenzung unserer Fachmessen gegen- über Volksfesten, Konzerten und Sportveranstaltungen und werden klar definieren, unter welchen Bedingungen die Durchführung möglich ist.“ Um welche Kriterien es sich dabei handelt und ob sie von den Behörden geneh- migungspflichtig sind, konnten wir beim Verband der deutschen Messewirtschaft AUMA bis Redaktionsschluss nicht in Erfahrung bringen. Dort gibt man sich jedoch deutlich weniger optimistisch. AUMA-Geschäftsbereichsleiter Öffentlichkeitsarbeit & Messen Deutschland, Harald Kötter, spricht uns gegen- über überhaupt nur vom Spätherbst: „Es wurden viele Messen im Oktober und November verlegt. Man hofft, dass sie auch noch stattfinden können.“ Er sieht aber auch noch andere Probleme: „Was die internationale Messen anbelangt, muss sich mit Blick auf Hotels, Re- staurants und Flugverkehr noch vieles ändern.“ www.ibusiness.de/ibex Bits&Pretzels: Wegen der Absage des Oktoberfests rangen auch die Macher des zeitgleich zur Dmexco ge- planten Startup-Festivals Bits&Pretzels intern darum, ob sie es überhaupt durchführen sollen. Denn der Event ist traditionell an das Oktoberfest gekoppelt. Nun will man es komplett virtuell durchführen. Noch mehr online ... • 2020? Nie im Leben. 2021? Fifty-fifty! Index: 455430jg Internet World Expo: Die Oktoberfest-Absage verha- gelte auch Ebner Media die Stimmung. Der Veranstalter der Internet World Expo hatte den gecancelten März- termin in den Herbst verschoben in der Hoffnung auf „einen positiven Wiesn-Effekt“, wie die Referentin der Geschäftsführung, Evelyn Sokic, erzählt. „Mit Blick auf die Absage der Wiesn dürfte es allerdings schwierig werden“, gibt sie zu. Die Entscheidung, ob an diesem Datum festgehalten wird, dürfte darum „bald fallen.“ Vielleicht, wenn man mit niedrigeren Teilnehmerzahlen argumentiert, um unter einer möglicherweise kommen- den 5.000er-Regelung in Bayern unten durchzutau- chen? Parallel wird bei Ebner über Alternativen zur Präsenzveranstaltung nachgedacht, wie beispielsweise eine digitale Version der Messe. Wie es mit den Messen weitergeht Best-Case-Szenarien Worst-Case-Szenarien Abstandsregelung Die Messen einigen sich auf Kle- bebänder und Schutzmasken, auf wenig Stände und viel Raum in den Hallen - oder ein anderes Konzept, mit dem man tausende von Menschen Corona-kompatibel durch Hallen schi- cken kann. Die Gesundheitsbehörden genehmigen das und kein Veranstalter hat Sorge, wegen möglicher Todes- fälle durch Ansteckung, verklagt zu werden. Die Rechtsabteilungen der die Messen beschickenden Unterneh- men geben ebenfalls grünes Licht. Virtuell Angesichts der Risiken entscheiden sich die Messen dafür, die Veranstal- tungen virtuell abzuhalten. Vor allem die Kongressveranstalter haben hier gute Chancen. 5% n e i r a n e z S - v i t k A n e i r a n e z S - v i s s a P 30% 30% Quelle: HighText Verlag Angst Die Messen finden statt, aber es pas- siert das, was bei der CCW Anfang März passiert ist, als die Corona-Krise noch etwas war, was vor allem im Ausland stattgefunden hat: Ein nicht unwe- sentlicher Teil der Aussteller und der Besucher bleibt aus Sicherheitsgründen fern. Die einen aus persönlicher Angst. Die Unternehmen aus Sorge, Mitarbeiter in die Ansteckung und möglicherweise in den Tod zu schicken - schlechte PR und Millionenklagen inklusive. 35% Absage Messegesellschaften haben vor allem ein Ziel: Tourismus in den jeweiligen Stand- ort zu schaufeln und nebenbei als Im- mobilienunternehmen Quadratmeter zu vermieten. Wenn das beides nicht (oder nicht gut) funktioniert, dann können die zumeist in öffentlichem Besitz befind- lichen Messegesellschaften einen Ausfall von einem Jahr bequem aussitzen. Leichter jedenfalls als die Beschädigung des Messe-Markennamens durch Besu- chereinbruch, Ausstellerabsagen oder juristische Klagen. Private Veranstalter haben allerdings die Arschkarte. 15

grundsätzlich fast nur über den Preis stattfindet. Und egal, wie lange uns die Kontaktbeschränkungen noch erhalten bleiben. Klar ist, dass alternative Kanäle be- spielt werden müssen, um ausfallende Präsenzveran- staltungen (Messen und Vor-Ort-Besuche bei Kunden) aufzufangen. Ertner hält Präsenzveranstaltungen, wie sie bislang praktiziert wurden, eh für ein Auslaufmodell. Es habe früher im E-Commerce die Bezeichnung „E-Commerce- Wanderzirkus“ gegeben, erzählt er. Weil sich die Pro- tagonisten in der Saison auf jeder Messe fast im Wo- chentakt wieder getroffen haben. Ertner: „Ganz ehrlich: Da hätte man auch einen großen Bus anmieten können, steckt den Wanderzirkus rein und fährt - anstatt auf Mes- sen mit Stand vertreten zu sein - mit dem Bus in die relevanten Städte und lädt dort die möglichen Kunden zur Road Show ein.“ Die Demokratisierung der Termine Für Ertner hat sich ohne die bisherigen Präsenztermine die Zeit zwischen ‚Ansprache - Gespräch - Entscheidung‘ gefühlt verkürzt. „Was spricht gegen eine virtuelle Messe auf einem ganz neuen Niveau?“, stellt er zur Diskussion und nennt als erfolgskritische Aspekte: • Wer die Messe online besucht, bekommt während des Besuches an meinem „Stand“ genau die gleiche Auf- merksamkeit wie jeder andere. Jeder bekommt meine gleiche Aufmerksamkeit. • Geht es bei meinem Produkt um Haptik? Dann be- kommst Du mein Produkt gesendet, oder Du kannst es Dir da und da ansehen ... • Geht es bei meinem Produkt um eine Dienstleistung? Dann sollten meine Argumente für mich sprechen. Und wenn ich Dich offline nicht überzeuge konnte, dann kann ich es vielleicht jetzt online, da ich wei- terhin und vor allem immer präsent und ansprechbar bin, sowie sofort und allumfassend auf Dich reagiere. Er fordert eine Auseinandersetzung mit diesen Themen: • Was treibt uns an? Was haben wir zu lange nicht ge- schafft, bzw. wem/was haben wir uns nicht ausrei- chend gewidmet? Und damit eine Fokussierung auf folgende Aspekte: • Interner Austausch zu den Themen: Beziehung Kunde/ Unternehmen, Produktentwicklung/-optimierung und was noch? • Externer Austausch zu den Themen: Altkunden- “Akquise“, Bestandskunden (Optimierung + Verkauf) • Reflektion/Optimierung der bestehenden Abläufe • Übergreifende Digitalisierung inklusive Schaffung/ Einsatz von neuen Mitarbeitern, denn Digitalisierung ist laut Ertner „wahrscheinlich mit den aktuellen Mit- arbeitern nicht umzusetzen.“ www.ibusiness.de/ibex • Ist mein Produkt digital/online so präsent, dass es - letztendlich - keiner Erklärung mehr bedarf? „Die Akzeptanz von Videokonferenzen und Online-Be- ratungen wird steigen. Die Bedeutung von Messen wird in vielen Bereichen nachlassen, da man erlebt hat, dass es auch ohne anders geht“, pflichtet Vertriebsexperte Markus Grutzeck bei. „Im B2B wird aber der persönliche Kontakt immer eine hohe Rolle spielen. Er wird sich aber in der Customer Journey weiter nach hinten in die Entscheidungsphase verschieben“, skizziert er. Das Messejahr 2020 ist gelaufen und sollte es näch- stes Jahr wieder anlaufen, sind die Besucheranstürme wahrscheinlich nicht wie zuvor, weil die Angst noch da sein wird. Deshalb beschäftigt Tim Rombach, Chief Business Development Officer (CBDO) und Vertriebsex- perte bei der Digitalagentur 711media Websolutions, die Frage, wie man den Vertrieb soweit bekommt, Mes- setermine digital durchzuführen und wie man virtu- elle Produktvorführungen macht. Rombach: „Es gibt Ansätze, wie eigene Studios für Maschinen zu bauen, in denen ein Vertriebler mit bis zu 10 Leuten Produkte vorführen kann.“ Da der Zeitdruck enorm ist, sind weniger AR-Anwen- dungen etc. gefragt, sondern eher pragmatische Lö- sungen, mit denen man sofort starten kann. Also eher: einen Raum schön streichen, ausleuchten und eine Ka- mera bereitstellen, so dass jeder eine Produktvorfüh- rung schnell umsetzen kann. Es kommt auch hier wie immer auf die Ausgangssituation des Unternehmens an. Rombach: „Wer nicht in seine Mitarbeiter investiert hat, dem fällt das gerade richtig auf die Füße.“ Der Worst Case: In China läuft die Produktion wieder und Deutschland ist nicht handlungsfähig. Erfolgsrezepte krisenerprobter Unternehmen Die Corona-Pandemie ist nicht unsere erste Krise, erinnert Markus Grutzeck, Geschäftsführer des Vertriebs- und Marketingsoftwareanbieters Grutzeck: „2008 ist unsere Wirtschaft bereits durch die Finanzkrise heftig durchgeschüttelt worden. Unternehmen, die erfolgreich und gestärkt aus der Krise hervor gegangen sind, haben Folgendes gemacht“: • Neue Produkte und Dienstleistungen entwickelt • Ballast abgeworfen: Schwache Kunden aussortiert, schlechte Prozesse optimiert etc. • In Mitarbeiter-Training und Fortbildung investiert • Inneres Mindset neu aufgestellt: Krise als Chance, Veränderungen durchgesetzt • Software-Anwendungen optimiert • Interne Kommunikation verstärkt • Qualität der Kontaktdaten gesteigert • Tägliche Meetings mit Mitarbeitern • In Effizienz investiert und nicht einfach nur Kosten gespart Quelle: HighText Verlag 17

machen. Konzentrieren Sie sich auf die Befriedigung der Kundenbedürfnisse der Kunden und kommunizieren Sie auch hier die Werte. Risikofreudig Erzwingen Sie das Risiko, wenn Ihre Kunden zu dieser Gruppe gehören und risikofreudig sind. Es sind die Men- schen, die es lieben, an die eigenen Grenzen zu gehen oder gerne riskante Aktionen unternehmen. Fokussieren Sie sich auf den langfristigen Wert. Vermeiden Sie al- lerdings den Begriff Risiko, denn es interessiert diesen Kunden einfach nicht. Community Bias - Belonging Bias Der Mensch als soziales Wesen hat das erhebliche Be- dürfnis, Teil einer Community zu sein. Wir sind auf soziale Verbindungen angewiesen. Sie können dieses Zusammengehörigkeitsgefühl fördern und die Gemein- schaft als eine Möglichkeit nutzen, um Kunden dazu zu bringen, wiederzukommen und sie fester an Ihr Unter- nehmen zu binden. Verbinden Sie sich mit ihrer Community und kreieren Sie dieses Gefühl von Zugehörigkeit. Versenden Sie re- gelmäßig E-Mails an bestehende Kunden, damit sie sich verbunden fühlen. Nutzen Sie Testimonials, wo das Ge- meinschaftsgefühl vermittelt wird. Lipstick Effect Während die Wirtschaft in der Weltfinanzkrise, in 2008, viele Umsatzeinbußen hinnehmen musste, verzeichnete das Kosmetikunternehmen L‘Oreal ein Umsatzwachstum von 5,3 Prozent. Obwohl die Verbraucherausgaben in der Regel in wirtschaftlichen Rezessionen zurückgehen, haben einige Beobachter festgestellt, dass Rezessionen die Ausgaben von Frauen für Schönheitsprodukte zu erhöhen scheinen - der sogenannte Lipstick-Effect. Die Ergebnisse deuteten darauf hin, dass dieses Phäno- men durch den Wunsch von Frauen angetrieben wird, ihre Attraktivität zu steigern. In Zeiten des Mangels wollen Frauen unbewusst attraktiver werden und so entstehen andere Konsumentscheidungen. Lippenstift steigert das Selbstwertgefühl und verbessert sogar die Leistungsfähigkeit. Mere Exposure Effect Menschen mögen gerne das, was sie häufig sehen und hören. Omnipräsenz ist das Stichwort. Gerade in Krisen- zeiten ist es deshalb wichtig, diesen Effekt zu nutzen. Denn ohne eine allgegenwärtige Präsenz werden jeg- liche Bemühungen, Kunden ein Produkt zu verkaufen, scheitern. www.ibusiness.de/ibex Noch mehr online ... • Analyse: Mit Kraft aus der Krise Index: 254330grollmann Dieser Effekt kann innerhalb der Kommunikation des- halb sehr gut beim Branding eingesetzt werden oder wenn Sie den Abverkauf für ein neues oder bestimmtes Produkt steigern möchten. Mehrmalige Wiederholungen werden mittelfristig dazu führen, dass Ihre Kunden das beworbene Produkt oder die Botschaft positiver wahr- nehmen. Doch Ihre Nachrichten müssen neutral oder positiv für den Empfänger sein, sonst kann sich dies nachteilig auf die Marke auswirken. Keiner von uns hat diese Krise vorherkommen sehen. Starre Organisationsformen, Strukturen und Strategien werden automatisch aufgelöst. Legen Sie den Fokus auf Chancen. Flexibilität und An- passungsfähigkeit werden zum Erfolgsfaktor. Bereiten Sie sich auf morgen vor, damit Sie in einer Post-Corona- Welt die neuen Verhaltensweisen und Erwartungen der Zielgruppe gut erfüllen können. Product-Funnel nach Prioritäten Quelle + Grafik: HighText Verlag Nur bei wirklich essentiell bedeutenden Produkten sollte der Fokus auf dem Verkauf liegen Kommunikations-Sweetspot Quelle + Grafik: HighText Verlag Sagen Sie dem Kunden, was er hören will. Er wird Sie dafür lieben. 19 Was Sie sagenSWEET SPOTWas der Kunde hören willBOFUBottom of FunnelMOFUMiddle of FunnelTOFUTop of FunnelProdukte, die nicht von essentieller Bedeutung sindProdukte von essentieller Bedeutung

4. Eine passende Content-Strategie entwickeln 6. Die gewonnenen Leads optimal verwerten Halten Sie Ihr Webinar vor (potenziellen) Kunden, die Ihr Unternehmen bereits kennen und von denen Sie wissen, dass eine konkrete Beschaffungsabsicht besteht? Dann ist ein Produkt-orientiertes Webinar sinnvoll. Hier darf der Sprecher die Schönheiten Ihrer Software schildern, alle Features liebevoll vorführen und die Abgrenzung zum Wettbewerb schildern - die Teilnehmer werden es danken. Dient das Webinar der Neukundenakquise? Führen Sie es gar auf einer Drittplattform statt auf der eigenen Website durch? Dann wollen Sie Kunden ansprechen, die ein Informationsbedürfnis haben und nach Pro- blemlösungen Ausschau halten - sich also in der Cu- stomer Journey eine Stufe vor der Produktauswahl befinden. Der Inhalt des Webinars sollte lösungs- statt produktorientiert sein. Faustregel: „Welche „Wie“-Frage beantwortet Ihr Webinar den Zuhörern?“ Bei der Webinarplanung kommt wieder Ihr Vertrieb ins Spiel. Fragen Sie Ihren Vertriebsverantwortlichen: „Mit welchem Problem kommt ein potenzieller Kunde zu Euch, das unser Produkt/unsere Dienstleistung lö- sen kann?“ Die Schilderung der (generischen) Lösung eben dieses Problems wird dann das Thema Ihres We- binars - weil dieses Thema die brauchbarsten Leads anlocken wird. 5. Ausreichend Zeit einplanen für die Kommunikation Schreiben Sie einen realistischen Zeitplan, wobei die Marketingmaßnahmen für den Live-Event am besten zwei bis sechs Wochen vor der eigentlichen Veranstal- tung starten müssen. Je kürzer die Vorbereitungszeit ist, umso weniger Zeit hat man, die gewünschte Teil- nehmerzahl und die gewünschte Zielgruppenqualität auch tatsächlich zu erreichen. Eine längere Marketing- zeit erlaubt es zudem, mit Botschaften und Mailings zu experimentieren, andere Verteiler hinzuzufügen (zum Beispiel über Partner und Agenturen) oder Social-Me- dia-Kanäle zu testen. Die Webinar-Kommunikation zahlt ja nicht nur auf Leads ein, sondern lädt auch Ihre Marke mit Kompetenz auf. Deswegen sollten Sie sowohl bei auf Prospects ausgerichteten Webinaren („Mehr aus Produkt XYZ ma- chen“) als auch bei neukundenorientierten Veranstal- tungen („Wir erklären den Markt“) die jeweils andere Zielgruppe mit einladen. Gerade für den Vertrieb ist ein thematisch passendes Webinar sinnvoll, um bei einem Prospect, der noch im Entscheidungsprozess steckt, mal wieder auf sich aufmerksam zu machen („Ich habe da was Tolles für Sie“). www.ibusiness.de/ibex Wichtig ist, die Webinar-Teilnehmer zeitnah nach Ende der Veranstaltung (sieben bis zehn Tage) das erste Mal zu kontaktieren. Geklärt werden muss im Vorfeld, wann die Leads vom Marketing an den Vertrieb gehen. Und was dann mit ihnen passiert - vom Direktkontakt bis hin zur Nachqualifikation durch ein Callcenter. Auch sollte geklärt werden: • Was ist die nächste Stufe, die bei den Leads erreicht werden soll? Ein konkretes Angebot oder ein White- paper, eine Produktvorführung oder ein Download? • Was passiert mit den Leads, die sich nicht zu Sales konvertieren lassen? Auch Teilnehmer, die sich nicht direkt in den Sales-Fun- nel schieben lassen, sind unter Umständen interessant: Oft sind sie Entscheidungsvorbereiter oder potenzielle Verhinderer aus IT oder Agenturumfeld. Oder es sind Mitarbeiter in Unternehmen, die in der Customer Jour- ney der potenziellen Beschaffung noch ganz am Anfang stehen. Sie sollte man nicht vorschnell aussortieren. Sieben Kleinigkeiten, die den Unterschied zwischen Erfolg und Misserfolg ausmachen können Über 100 Webinare. Drei Dutzend Virtuelle Konferenzen. Knapp 30.000 zufriedene Teilnehmer: Die Webinare und Virtuellen Konferenzen von iBusiness sind eine Erfolgsgeschichte. Allerdings haben wir da schon Pferde vor der Apotheke kotzen sehen. Aus unseren langjährigen Erfah- rungen deswegen hier einige Dinge, auf die Sie dringend achten sollten. • Vertretung: In Ihrem Unternehmen sollte jemand Bescheid wissen, der den oder die Sprecher notfalls vertreten kann, wenn diese sich kurzfristig zwei oder mehr Beine brechen. Sie müssen vorgewarnt, zum Termin verfügbar sein und man sollte die Mobilnummern griffbereit haben. • Ton: Verwenden Sie zwingend ein Headset. Nur so lassen sich zuverlässig Echo und Rauschen verhindern. Raumsysteme sind weniger geeignet, weil fehleranfällig. • Beleuchtung: Positionieren Sie sich so, dass Ihr Gesicht gut von vorne ausgeleuchtet wird. (Fen- ster von vorne, ggf. eine Schreibtischlampe ins Gesicht). Daumenregel: Das Weiße in Ihren Augen muss in der Webcam-Preview zu sehen sein. Dadurch sehen Sie freundlicher aus. Licht von oben kann zu Augenringen führen. • Bandbreite: Direkte Internet-Verbindung ist besser als W-LAN. Außer dem Browser bitte alle Anwendungen im Computer schließen. Insbesondere Ressourcen-Fresser wie Office und Outlook. • Details: Die Teilnehmer sehen Ihre Präsentation evtl. nur als Fenster oder auf dem Smartphone. Verzichten Sie auf kleine Schriften, magere Fonts, kleine Details. Daumenregel: Reduzieren Sie Ihre Präsentation auf einen Viertelbildschirm und kontrollieren Sie, was Sie noch erkennen können. • Kontakt: Auf die letzte Folie gehört Ihre EMail-Adresse. Damit die Teilnehmer persönlichen Kon- takt aufnehmen. Bitte groß, fett und dominant, damit die Teilnehmer sie gut lesen können. Und verwenden Sie Ihre persönliche EMail-Adresse. Denn die Teilnehmer wollen mit dem Referenten kommunizieren. Nicht mit einem anonymen Unternehmen. • Testen Sie: Testen Sie am Tag Ihres Webinars. Mindestens eine halbe Stunde vorher: Ton, Bild, Bandbreite. Und schauen Sie sich die Präsentation nochmal an: Ist es ganz sicher die alleralleral- lerletzte Version? Funktioniert der Teilnehmer-Login wirklich? Denken Sie immer daran, was ich Ihnen über Pferde und Apotheken erzählt habe. Quelle: HighText Verlag 21

die Krise entstandene Dimensionen dazu“, so Kuhlmann. Wer zählt bei den Menschen zu den Optimisten und den Pessimisten, bei den Unternehmen zu den Gewinnern und Verlierern? Eine „clevere, neu hinterfragte Segmen- tierung“ sei ein Weg, darauf Antworten zu finden. Ist der Kunde eher ein ängstlicher Typ, stark von der Krise betroffen oder weniger stark? All dies habe Einfluss auf Kaufentscheidungen und die Kommunikation. Schnell verfügbare Daten liefern die Grundlage für un- terschiedliche strategische Handlungsoptionen. „Wenn ich schnell eine bessere Antwort auf existentielle Fragen geben kann, habe ich eine bessere Überlebenschance“, so Kuhlmann. Das Adaptieren und Anpassen nach Intu- ition sei machbar, wenn man auf erlernte Erfahrungen zurückgreifen kann. „In neuen Situationen wie dieser Krise bin ich viel essentieller auf Daten angewiesen. In- tuition und Emotion sind wichtige Aspekte, aber häufig ein schlechter Berater. Wichtige Entscheidungen erfor- dern das Wissen über die Faktenlage.“ Wahrnehmung von Marken und Werbung in verschiedenen Phasen der Krise Wurde nach dem ersten Schock - auch mangels Daten - vieles aus dem Bauch heraus entschieden, arbeiten Unternehmen nun wieder deutlich faktenbasierter, beo- bachtet Janina Mütze, Geschäftsführerin des Marktfor- schers Civey. In der ersten Phase ging es darum, Soli- darität zu zeigen und starke emotionale Messages zu senden. Inzwischen verzeichnet Civey eine verstärkte Nachfrage von Marketern, die verstehen wollen, wie viel corona-basierte Werbung noch richtig ist, wie viel Emotionalität und Betroffenheit ihre Kommunikation enthalten sollte. Dies unterliegt einem ständigen Wandel. So hat sich in den vergangenen Wochen das Medien- und Kon- sumverhalten stetig verändert und damit auch die Wahrnehmung von Werbung. War zu Beginn der Co- rona-Maßnahmen das Bedürfnis nach Informationen beherrschend und verschaffte den Nachrichtenseiten ungeahnte Reichweiten, wächst aktuell der Wunsch nach Ablenkung und etwas mehr „Normalität“ - auch in der Werbung. Ebenso steigt das Interesse an Preisen und Rabatten, wie Auswertungen der Agenturgruppe Pi- lot zeigen, die seit Beginn der Krise in der Studie ‚Mar- kenkommunikation in Zeiten von Corona‘ wöchentlich die Gemütslage der Deutschen analysiert und daraus Empfehlungen für Marken ableitet. Vor allem zu Beginn der Corona-Maßnahmen finden Kampagnen einen großen Zuspruch, die auf den aus- geprägten Wunsch nach Gemeinschaftsgefühl und ge- sellschaftlichem Zusammenhalt reagieren und in ihren Botschaften Optimismus verbreiten. Doch allmählich www.ibusiness.de/ibex scheint der Sättigungsgrad an situativen Haltungskam- pagnen, die Danke sagen oder das Zusammengehörig- keitsgefühl beschwören, erreicht zu sein. „Brand Friend“: Loyale Kunden durch praktische Lebenshilfe „Wohlwollende Kampagnen von Werbetreibenden begeis- terten letzte Woche noch und wurden geteilt, schon jetzt macht sich das erste Gefühl der Beliebigkeit breit, es wird austauschbar“, beobachtet auch Carmen Schenkel, Geschäftsführerin des Instituts September Strategie & Forschung. Gemeinsam mit Jens Barczewski, Geschäfts- leiter der Mediaplus Gruppe, appelliert sie in einem Strategiepapier an Marken, in dieser „psychologischen Ausnahmesituation“ für die Konsumenten zum „Brand Friend“ zu werden - zum vertrauten Partner in der Krise. „Die Einschränkung, die Enge, die Keime, die Sorge - sie sind aktuell dominant im Mindset. Das führt unwillkür- lich zu Bewältigungsstrategien im Alltag.“ Konsumenten sind auf der Suche nach Ablenkung, Beruhigung, Hoff- nung und Inspiration. „Aber bitte schön nicht leer und sinnfrei, sondern profund und emotional bewegend. Und je länger es dauert, umso relevanter wird dieses Bedürf- nis nach Mehr.“ Marken sollten eine klare und individu- elle Positionierung einnehmen, um Kunden zu halten. „Diese Zeit wird entscheiden, wie es auch danach um die Beziehung steht. Welche Verbindung bleibt und welche neu definiert oder gecancelt wird.“ Die Autoren appellieren an Marken, ihre Zielgruppen nun noch genauer unter die Lupe zu nehmen, sie neu kennenzulernen. „Alle sprechen von Customer Centricity, aber in dem Moment, wo es wirklich wichtig wird, Einstellung zu Werbung in Corona-Zeiten ... die zeigt, wie wir als Gesellschaft zusammenstehen ... die zeigt, wie wir als Gesellschaft zusammenstehen ... die zeigt, wie wir als Gesellschaft zusammenstehen ... die zeigt, wie wir als Gesellschaft zusammenstehen ... die zeigt, wie wir als Gesellschaft zusammenstehen ... die zeigt, wie wir als Gesellschaft zusammenstehen ... die zeigt, wie wir als Gesellschaft zusammenstehen Quelle: Pilot; Grafik: HighText Verlag Das Zusammengehörigkeitsgefühl lässt nach. KW 14/15 KW 16/17 KW 17/18 Mir gefällt, wenn ich momentan Werbung sehe, ... 23

„Schon jetzt gibt es deutliche Hinweise darauf, dass Mar- ken, die direkt mit ihren Kunden kommunizieren können, die ihre Marken- und Nutzer-Community pflegen, die in- dividuelle Services anbieten können, zu den Gewinnern zählen werden“, erklärt in einem Gastbeitrag Marken- berater Thomas Strerath, früher Vorstand von Jung von Matt. „Customer Centricity kann jetzt gelebt werden, wenn man beispielsweise in der Lage ist, Lebensversi- cherungen zu stunden bzw. flexibel fortzuführen oder Leasingraten für seine Autos individuell anzupassen. Das ist natürlich eine Frage der Produktleistung, dann aber eben auch eine der Service- und Kommunikationsintegra- tion. Kundennähe bedeutet individuelle Ansprache und das wiederum Personalisierung.“ Funktionierende CRM-Landschaft Customer Relationship Management ist das Fundament für starke Kundenbeziehungen - auch im Homeoffice. Doch nicht alle Unternehmen sind hier optimal auf- gestellt, wie die CRM-Studie 2020 zeigt. Die durch die Corona-Krise notwendige Verlagerung von Marke- ting, Vertrieb und Service in virtuelle Strukturen stelle viele Unternehmen vor weitere Herausforderungen, so Markus Weber. „Wer bereits vor der Corona-Krise seine Hausaufgaben gemacht hatte, dem wird auch die or- ganisatorische und technologische Neugestaltung der Kundenschnittstelle leichtgefallen sein. Eine funktionie- rende CRM-Landschaft, die allen Mitarbeitern Anytime- Anyplace-Zugriff auf Kundendaten, Selektionen und Per- formance Dashboards ermöglicht, vereinfacht die Arbeit am und mit Kunden trotz physischer Verlagerung der Ar- beitsorte immens.“ Für Firmen jedoch, die CRM-Systeme nur unzureichend oder überhaupt nicht einsetzen, ver- schärft sich die Lage. „Wer Kundendaten und -vorgänge bisher noch in dezentralen Dateistrukturen oder sogar in den berühmten ‚Schwarzen Büchern‘ abgelegt hat, der muss derzeit eine Menge Aufgaben rund um Datenstruk- turen und Datenmanagement lösen, um seine Kundenbe- ziehungen weiter erfolgreich gestalten zu können.“ Die Krise werde die Art und Weise, wie Marketing und Vertrieb mit Kunden in Kontakt treten, nachhaltig ver- ändern, glaubt Weber. „In einigen Situationen fehlt si- cherlich der direkte persönliche Kontakt, aber vielfach er- leben sowohl Unternehmensmitarbeiter als auch Kunden, dass sich Aufgaben und Anliegen auch telefonisch bzw. digital sehr gut erledigen lassen. Diese Wahrnehmung wird mit Sicherheit dazu führen, dass sich die Verschie- bung weg vom persönlichen Kontakt langfristig eher be- schleunigen wird.“ Der Transfer klassischer Marketing- und Vertriebspro- zesse auf alternative Kanäle oder die Integration neuer Kanäle in die Vertriebsstrategie stelle umfangreiche Anforderungen an die Qualifizierung, Steuerung und www.ibusiness.de/ibex Unterstützung. „Wer bereits vorher die notwendigen technologischen Infra- und Datenstrukturen hatte, der ist nun und in der näheren Zukunft gut aufgestellt. Der Teil der Unternehmen aber, die die aktuelle Situation als rein temporäres Ereignis sehen und mit provisorischer Technologie und unfertigen Prozessen in den Lockdown gegangen sind, werden einiges an überfälligen Hausauf- gaben zu erledigen haben.“ Stärkerer Fokus auf Bestandskunden „Eine Rückkehr zur Normalität“ werde es im Marketing auch nach Corona nicht geben, betont Rob Rebholz, Geschäftsführer von Optilyz. Dieses Stimmungsbild lässt sich aus Interviews ablesen, die der Anbieter für Dialogmarketing-Software mit mehr als 100 Marketing- Entscheidern der DACH-Region geführt hat. Die drohende Rezession erfordere einen verstärkten Fo- kus auf Kosteneffizienz und kurzfristige Erfolge, was die Sicht auf Projekte und Prioritäten verändert. So teile ein Großteil der befragten Marketer Marketing- Budgets aktuell in „optional“ und „verpflichtend“ ein. Alles ohne unmittelbaren und messbaren Wertbeitrag wie etwa Außenwerbung ist demnach „optional“, wird kurzfristig gestoppt und in einer Rezession deutlich reduziert. Alles was direkt Umsätze stabilisiert, wird dagegen als „verpflichtend“ klassifiziert. Dazu zählten etwa Google SEM-Kampagnen. Mit der Reduktion von Marketingbudgets werde daher Bestandskundenmarke- ting mehr in den Fokus rücken. Was entsprechende An- forderungen an CRM-Teams stellt, die laut Rebholz die „Helden der Markt-Wiederbelebung“ sein werden, da sie die planbarsten und unmittelbarsten Umsätze realisie- ren können. Tipps für die Kundenkommunikation Kunden achten aktuell mehr denn je auf das Verhalten und die Kommunikation von Unterneh- men. Basierend auf Interviews mit 100 Marketing-Entscheidern fasst Optilyz Empfehlungen für die Markenkommunikation zusammen: 1. Nehmen Sie die Sorgen Ihrer Kunden sehr ernst. „Das ist doch alles übertrieben“ ist keine gang- bare Option. Zeigen Sie Verständnis und Mitgefühl. 2. Seien Sie optimistisch. Positive Botschaften sind das, was Kunden aktuell brauchen und suchen. Geben Sie Hoffnung. 3. Adressieren Sie die Krise. Die Entwicklungen um uns herum zu ignorieren kommt nicht gut an. Ihre Botschaften sollten die aktuelle Lage berücksichtigen. 4. Handeln Sie schnell. Die Dinge entwickeln sich rasant - Ihre Kommunikation muss hier mithalten. Was heute noch ok war, kann morgen unangemessen sein. 5. Seien Sie proaktiv und ehrlich. Kommunizieren Sie sehr offen und adressieren Sie Probleme. Wenn Sie z.B. Engpässe befürchten, teilen Sie dies frühzeitig mit. 6. Schaffen Sie Mehrwert. Eine Kommunikation nur zum Zwecke dessen kann nach hinten losgehen. Stellen Sie sicher, dass jegliche Botschaften relevant sind. Quelle: HighText Verlag 25

aber positive Botschaften setzen, die haften bleiben.“ Sollten Marken also stur weiter werben? So pauschal kann man das vielleicht nicht sagen - aber im Grunde bietet die Krise eine Gelegenheit. So rät etwa Professor Dr. Ralph Sonntag, Marketing- Experte und Hochschullehrer an der Hochschule für Technik und Wirtschaft Dresden, den Werbetreibenden dazu, gezielt zu investieren, statt die Marketing-Voll- bremsung zu vollziehen: „Unternehmen, die nicht gut dastehen, sollten ihren vitalen Kern identifizieren und diesen stärken und bewerben.“ Das kann beispielsweise einer der oben beschriebenen Gegenentwürfe zur Co- rona-Tristesse sein. „Werbetreibende Unternehmen, die gut dastehen, sollten in Recruitment-Kampagnen und in Kampagnen zur Konvertierung von Neukunden in Stamm- kunden investieren. Natürlich jetzt, antizyklisch.“ Die Agenturen dagegen, die um die Budgets ringen müssen, sollten „zeigen, dass Sie kundenorientiert handeln“, sagt Sonntag, „zum Beispiel innovative Preisgestaltung, in dem ein Teil der Honorierung gestundet wird.“ Sieben Marketing-Rezepte für die Krise Vor diesem Hintergrund ergeben sich für Agenturen und Advertiser sieben Trends, um mit der Krise umzugehen. 1. Die Gefahr des übersättigten Marketing-Herbstes Aktuell werden Kampagnen weniger gecancelt als viel- mehr geschoben. Damit zeichnet sich eine Akkumu- lation vor allem der Onlinemarketing-Maßnahmen im Herbst ab. „Schieben nur 30 Prozent der Advertiser ihre Kampagnen in den Sommer und den Herbst, reicht das für eine Werbe-Überdosis, bei der der Verbraucher schrei- end davonläuft“, prognostiziert Thomas Koch. 2. Temporäre Wahrnehmungsänderung Die Wahrnehmung von Content hat sich für die Zeit der Krise fundamental geändert - das kann jeder an sich selbst überprüfen, indem er/sie sich daran erinnert, wie er in den vergangenen Wochen und Tagen auf Darstel- lungen von Händeschütteln, Umarmungen und Küssen reagiert hat (etwa in Filmen und Fernsehsendungen). Die Aufmerksamkeit ist gestiegen, ein Effekt, den man als Werber psychologisch ausnutzen kann, wenn man mit Feingefühl vorgeht. 3. Die Supply-Chain-Krise kommt noch Im programmatischen Online-Marketing wird die Krise mit ein paar Monaten Verzögerung besonders zuschla- gen: Grund dafür sind die Verzögerungen im Fluss der Zahlungen, wie Onlinemarketing.de aufgezeigt hat. Der Geldfluss vom Advertiser bis zum Publisher dauert - die aktuelle Unterbrechung dieser Kette wird mit Verspä- tung spürbar werden, dementsprechend sollten sich alle Beteiligten darauf vorbereiten. www.ibusiness.de/ibex 4. Banner flop, Newsletter und Performance top Ralph Sonntag sieht aktuell Vorteile auf Seiten von Per- formance- und Bestandskunden-Marketing, wie etwa dem Kanal Newsletter. „Effizienz und damit Perfor- mance-Marketing wird erstmal im Vordergrund stehen. Die Werbeformen dagegen, die nicht performance-orien- tiert sind, werden es schwer haben, etwa Banner. Und Newsletter könnten an Bedeutung wieder gewinnen, um im E-Commerce die neuen Kunden zu halten.“ 5. Geschäftsmodell-Stresstest Je maroder ein Geschäftsmodell vor der Krise war, desto härter trifft sie die entsprechenden Unternehmen nun, sagt Ralph Sonntag: „Es wird zu einem ShakeOut kom- men im Sinne von Darwin: Survival of the fittest, also von denen, die schon vorher fit waren.“ Unternehmen, die Rücklagen haben, sollten jetzt die günstigen Ein- kaufskonditionen in der Werbung ausnutzen: „Firmen in guter wirtschaftlicher Situation können jetzt sehr wirk- sam und effizient ihren Marktvorteil ausbauen.“ 6. Eine neue Retargeting-Ära Ralf Scharnhorst empfiehlt den meisten Kunden, den Retargeting-Pool zeitlich zu verkürzen. Grund: Die Kon- sum-Interessen haben sich schlagartig geändert. „Man- che haben jetzt mehr Zeit, manche deutlich weniger Geld zur Verfügung. Daher: kaum noch Retargeting auf User, die sich Produkte vor der Krise angesehen haben, son- dern nur noch auf User, die während der Krise Interesse am Produkt gezeigt haben.“ 7. Durchhalten - den Vorteil des Nachteils sehen Onlinemarketing hat es wegen der technischen Mach- barkeit und kurzen Stornofristen besonders hart bei Blockaden und Streichungen getroffen, doch diese Mi- sere kann sich schnell wieder in einen Vorteil wandeln, glaubt nicht nur Thomas Koch: „Online leidet etwas mehr - aber genauso schnell wie man aus den Kampa- gnen raus kann, kann man auch wieder rein.“ Der Cashflow in der AdTech-Branche 120 BIS 180 TAGE 90 BIS 150 TAGE 60 BIS 120 TAGE 30 BIS 60 TAGE eee Marke zahlt an Agentur Agentur zahlt an Demand Side Platform (DSP) Demand Side Platform (DSP) zahlt an Sell Side Platform (SSP) Sell Side Platform (SSP) zahlt an Publisher Quelle: Ad Age; Grafik: HighText Verlag Die Supply-Chain des Inventarhandels reicht das Geld nur langsam durch. Aktuelle Verpflichtungen werden in der Regel mit Monate alten Einnahmen beglichen - der aktuelle Wegfall von Einnahmen wird die Adtech-Branche also erst in einigen Monaten erreichen. 27

Für Influencer bedeutet das, mehr denn je darüber nachzudenken, welche Messages sie mit ihren Inhal- ten transportieren wollen und ihren Content bei Bedarf anzupassen, mahnt Helge Ruff, CEO von OneTwoSocial: „Die Kritik im Netz zu vermeintlich irrelevanten Lifestyle- Themen während der aktuellen Situation wird zuneh- mend lauter.“ Briefing noch genauer sein“, weiß Björn Wenzel. Die Abstimmungsprozesse für Freigabe von Posts werden noch enger. Standardkanäle wie Youtube seien immer noch sehr gefragt, weil sie gut zu kontrollieren sind, was die Botschaft und das Umfeld betrifft. 9. Macro-, Micro- oder Nano-Influencer? 6. Livestream für mehr Nahbarkeit Authentizität spielt im Influencer-Marketing eine über- geordnete Rolle. Deshalb werben Influencer momentan - wenn sie denn überhaupt werben wollen - nur für etwas, das der jetzigen Situation entspricht, erklärt Silvia Lange: „Ein Format, welches im Moment großen Anklang unter den Influencern und ihrer Community fin- det, sind Instagram Livestreams. Influencer machen live gemeinsam mit ihren Followern Workouts oder Kochen sogar.“ Generell sind besonders Entertainment-Inhalte wie Streaming-Dienste gefragt. Insbesondere neue Formate wie Livestreams sind ge- fragter als je zuvor - egal ob Fitness-Kurs, digitale An- leitungen zum DIY oder Online-Mädels-/Männerabend, beobachtet auch Stefan Schumacher, Geschäftsführer von Territory Influence. Dies zeigt beispielsweise auch das neue Co-Watching-Feature von Instagram, mit dem Nutzer sich Posts gemeinsam im Videochat anschauen können. Das sind häufig ganz praktische Dinge und ein ideales Umfeld für Werbungtreibende. 7. Content: Ablenkung und Mehrwert gegen Lagerkoller Die Menschen suchen Entertainment als Ablenkung. Seit der Ausgangsbeschränkung in Bayern verzeichnet Rei- sebloggerin Biggi Bauer eine „exorbitant ansteigende Leserzahl“ auf ihrem Reiseblog Phototravellers.de (bis zu 16.000 Leser am Tag) sowie eine Verdopplung der Storyviews auf den Social-Media-Kanälen. Zudem errei- chen Bauer gerade viele Anfragen von kleineren Start- ups, die auf den Zug aufspringen und ihre Produkte ver- stärkt in den sozialen Medien verbreiten möchten oder darauf angewiesen sind, um den Verkauf nicht stagnie- ren zu lassen. Jetzt gelte laut Bauer jedoch: „Je krea- tiver, desto besser.“ Social Media Marketing verändert sich gerade hin zu Entertainment, kleinen Werbespots und Video-Übertragungen. 8. Dienstleister: Noch engere Abstimmmungsprozesse Die Zögerlichkeit vieler Unternehmen, jetzt vermehrt mit Influencer Marketing den Ausfall anderer Marke- tingkanäle zu kompensieren, gründet meist auf Angst vor Kontrollverlust. „Deshalb müssen Dienstleister im www.ibusiness.de/ibex „Um das Konsumentenbedürfnis nach Hilfestellungen rund um Produkte und damit verbundene Themen zu stärken und um authentische Empfehlungen abseits des stationären Handels zu erhalten, werden insbesondere Micro-Influencer als Produzenten von User Generated Content für das Onlinemarketing an Bedeutung gewin- nen“, prognostiziert Michael Nenninger, CEO des Com- munity-Technologieanbieters Voycer. Macro-Influencer- Marketing werde auf seine Effizienz hinterfragt werden: Denn Budgets mit hohem Streuverlust sind erstmal ein- gefroren. Micro-Influencer verzeichnen dagegen einen Boom, weil ihre Engagement-Rate und Glaubwürdigkeit höher ist und sie mehr Peers zum Kauf bewegen. Es wird sogar noch kleinteiliger, prognostiziert Stefan Schumacher: „Die durch die Krise weltweit veränderten Rahmenbedingungen für Konsumenten rückt wiederum die Nano-Influencer stärker in den Fokus. In-Home- Sampling und -Testing, Ratings & Reviews und eigener Content in den digitalen Kanälen werden wichtiger - die Kernkompetenz der Nano-Influencer.“ 10. Lead- statt Sales-Kampagnen Welche neuen Bedürfnisse entstehen durch diese Aus- nahmesituation und kann ich mit meinem Unternehmen diese Bedürfnisse abdecken?, ist laut Silvia Lange eine zentrale Frage. „Ist das nicht der Fall, müssen Unterneh- men kreativ werden und überlegen welche neuen Marke- ting- und PR-Strategien jetzt sinnvoll sind. Ein Ansatz wäre, die bisherigen Sales-Kampagnen in Lead-Kampa- gnen umzuwandeln“, so ihr Vorschlag. Auch Social Me- dia könne ein starkes Instrument sein, um die Präsenz des Unternehmens fortlaufend zu garantieren. Ähnliche Formate, wie sie auch bereits von Influencern etabliert werden, seien hier vorstellbar. HANDLUNGSRELEVANZ operativ strategisch visionär Technik Medien Wirtschaft Die iBusiness-Handlungsmatrix zeigt, wie langfristig die vorgestellten Aufgaben angegangen werden müssen 29

haben. Es zeigte sich, dass die Zielgruppenqualität höher ist - auch wenn diese Überlegung ursprünglich keine Rolle spielte. Kundenverhalten ändert sich in Print Dies führte dazu, dass Responsequoten und Verhal- tensmuster in Print anders geartet sind. Print funk- tioniert nicht nur anders, sondern - insbesondere im Zusammenspiel mit dem klassischen Newsletter - sehr gut. Doch zunächst standen noch einige Lehrstunden in Sachen Print an. „Da wollten wir also etwas ma- chen, mussten und müssen mangels Erfahrungswerten im Haus aber auch erst einmal testen“, erinnert sich Cramer. Als Partner zu diesem Zweck wurde Optilyz gewählt, ein Unternehmen, das sich ganz auf die Personalisierung und Realisierung individueller Mas- senmailings spezialisiert hat. Auf diese Weise konnte Seidensticker schnell und flexibel mit kleinen Ziel- gruppen starten und probieren. Inzwischen sind verschiedene Anwendungsfälle als Printkampagnen umgesetzt. Das Geburtstagsmailing gehört dazu, aber auch die besonders wichtigen Mai- lings zur Kundenaktivierung. Wichtigstes Learning: die Reaktivierungstrigger greifen kundenspezifisch. Es lohnt sich also nicht, pauschal eine bestimmte Zeit- spanne der Inaktivität abzuwarten, bevor der Kunden kontaktiert wird. Viel entscheidender ist die bisherige Kauffrequenz. Je nach bisherigem Verhalten errechnet die Marketingsoftware einen individuellen Zeitpunkt für das Aktivierungsmailing. Grundvoraussetzung da- für: Von Anfang an - auch im Printbereich - auf Auto- mation setzen. Und das wohlgemerkt mit Zielgruppen, die über alter- native Touchpoints häufig überhaupt nicht erreicht werden. Das Geschäft mit den Printmailings kommt daher „on top“. Aber nicht nur spitze Zielgruppen und Trigger sind Er- folgsfaktoren, auch personalisierte Werbemittel mit individuell ausgesteuerten Incentives und Artikelemp- fehlungen gehören dazu. Geschlecht, Größe, Passform und Warenverfügbarkeit werden berücksichtigt, um wirklich relevante Produkte personalisiert im Printbe- reich einzusetzen. Algorithmische Optimierung ist eine Herausforderung. Hierfür ist schon länger eine Recommendation Engine erfolgreich im Einsatz. Bildpersonalisierung ist die an- dere Herausforderung. Die Anforderungen von Print liegen höher, als die einer E-Mail. „Hier müssen wir nur noch am Thema Auflösung arbeiten. Da haben wir aber auch schon einen Mechanismus erarbeitet, der si- cherstellt, dass auch für Print die geforderte Auflösung sichergestellt ist.“ Tests sollen nun zeigen, wie die Kunden darauf reagieren und ob die hohe Druckqua- lität auch in diesen individuellen Use Cases gehalten werden kann. Mit der Marketing Automation Lösung, einem Zusam- menspiel von Dymatrix und Econda, wurde bei Seiden- sticker die Basis geschaffen. Mit dieser Lösung werden den Kunden personalisierte Angebote, Präferenzen und Artikelempfehlungen vorgeschlagen. Aus DynaCam- paign heraus ist Seidensticker in der Lage, Personali- sierung an alle Touchpoints - und dazu zählt nun auch Print - schlank und automatisiert zu bringen. Die Responsequote und Wertigkeit der zurückgewon- nenen Kunden liegt unter diesen Umständen auf hohem Niveau. „Triggerbasierte Mailings funktionieren noch besser als Printmailings im generellen“, erklärt Cramer. „Mit Marketing-Automation hatten wir schon mittels Dy- naCampaign im Bereich E-Mail Erfahrung. Print kam nun als Kanal hinzu. Das ging ganz fix.“ Neuer Kanal - neue Herausforderungen „Wir bilden über die Marketing Automation Lösung DynaCampaign also ganze Customer Journeys ab und nutzen für den Digitaldruck Optilyz als komplett integ- rierten Dienstleister“, so Cramer. „Das Zusammenspiel ist gut und einfach. Die angelegten Mailings sehen wir direkt und haben immer den vollen Überblick was ge- rade passiert. Und was wir sehen überzeugt uns bisher voll und ganz und bestätigt, dass wir auf dem richtigen Weg sind.“ Aber natürlich ergeben sich auch neue Herausforde- rungen. Durch die Triggersteuerung sind die Zielgrup- pen sehr viel kleiner und die Versandmengen entspre- chend niedrig. Das erhöht die Kosten. Andererseits sind aber auch die Responsequoten höher. Zumindest bei Seidensticker gleichen sich diese Effekte aus. „Wir liegen mit unseren personalisierten Printwerbemitteln hinsichtlich der Conversion deutlich über der für uns wichtigen Schwelle von drei Prozent“, erklärt Cramer. „Das heißt: Wir machen mit diesen Kampagnenstrecken nicht nur Umsatz, sondern unterm Strich auch Gewinn.“ www.ibusiness.de/ibex HANDLUNGSRELEVANZ operativ strategisch visionär Technik Medien Wirtschaft Die iBusiness-Handlungsmatrix zeigt, wie langfristig die vorgestellten Aufgaben angegangen werden müssen 31

Oliver Schonschek ist Analyst für KI- und Security-Themen. Datenschutz für den Datensee Immer wenn es zu Datenkonzentrationen kommt, steigt das Datenrisiko, das gilt für Data Warehouses und Data Lakes gleichermaßen. Data Warehouses basieren jedoch auf einem schon lange bekannten Konzept, so dass die verfügbaren Sicherheitsfunktionen meist ausgereifter sind. Aus gutem Grund fordert die Datenschutz-Grund- verordnung gerade bei neuen Technologien zusätzliche Datenschutzmaßnahmen, wie die Durchführung einer Datenschutzfolgenabschätzung (DSFA). Die Besonderheit bei Data Lakes aus Datenschutzsicht ist, dass beliebige Daten gespeichert werden, auch ohne zu wissen, zu welchem Zweck man sie später ana- lysieren möchte. Das bedeutet in aller Regel, dass man auch nicht weiß, ob man denn die Daten überhaupt zu dem späteren Zweck analysieren darf. Vieles spricht also dafür, auf anonymisierte Daten zurückzugreifen. Wenn ein Personenbezug wichtig ist, muss der Daten- schutz genau beachtet werden. Wenn man wissen will, wie es um den Datenschutz bei einem Data Lake steht, empfiehlt es sich, die Einhal- tung der Grundsätze des Datenschutzes nach Artikel 5 DSGVO zu überprüfen. Problematisch bei Data Lakes können hier insbesondere sein: • Transparenz der Verarbeitung: Data Lakes stellen eine Anhäufung von Daten dar, die eine Transparenz erschweren. Es muss also genau nachvollzogen wer- den, aus welchen Datenquellen welche Daten in den See gelangt sind. • Zweckbindung: Es muss sichergestellt sein, dass der freigegebene Zweck der Datenverarbeitung nicht einfach abgeändert wird. Dazu sollten Angaben zum Zweck der Datenerhebung die Daten begleiten, zum Beispiel in den Metadaten. • Datenminimierung: Dies scheint ein kompletter Widerspruch zur Idee des Datensees zu sein, in dem möglichst alle Daten erst einmal gespeichert wer- den. Man muss also genau prüfen, ob die Speiche- rung und Verarbeitung der personenbezogenen Daten dem Zweck angemessen und erheblich sowie auf das für die Zwecke der Verarbeitung notwendige Maß be- schränkt sind. Planlos Daten zu speichern, geht also für den Datenschutz nicht. • Speicherbegrenzung: Das rechtzeitige Löschen der Daten darf nicht vergessen werden. Die Löschfrist sollte den Daten in den Metadaten mitgegeben wer- den. Langfristiges Speichern von Daten auf Verdacht, man könne sie später noch brauchen, geht zumindest für personenbezogene Daten nicht. www.ibusiness.de/ibex • Integrität und Vertraulichkeit: Der Data Lake braucht Sicherheitsfunktionen wie Verschlüsselung und ein Berechtigungssystem, damit die Daten nur dem zur Verfügung stehen, der dazu eine aktuelle Be- rechtigung hat. Das Berechtigungs- und Rollensystem muss also sehr genau durchdacht sein und direkt mit den Daten verbunden werden, nicht etwa mit Ord- nern und Verzeichnissen. Ohne die zuvor geforderte Transparenz ist die Definition von Berechtigungen und Rollen gar nicht möglich, denn man muss wis- sen, welche Daten genau im Datensee liegen, um die Rechte daran zu vergeben. Neben diesen generellen Überlegungen sollte man da- ran denken, dass Data Lakes in vielen Fällen mit Cloud- Diensten realisiert werden. Entsprechend müssen bei Data Lakes alle Fragen geklärt werden, die mit dem Cloud-Datenschutz verbunden sind, insbesondere auch mit dem Speicherort, also dem Standort der genutzten Cloud und dem dort herrschenden Datenschutzniveau. Stichworte sind hier die Verwendung von Cloud-Dien- sten, die außerhalb der EU betrieben werden, und im Fall von US-Clouds Fragen rund um Privacy Shield. Trotz der hohen Anforderungen aus dem Datenschutz: Unternehmen, deren geschäftsrelevanten Informatio- nen hauptsächlich unstrukturiert sind und zu Daten- bergen anwachsen, werden vermehrt auf Data Lakes setzen. Zugleich bedeutet diese Entwicklung aber nicht das Aus für Data Warehousing. Bestehende Data Ware- houses lassen sich in Data-Lake-Konzepte integrieren. Dabei wird das Data Warehouse selbst zu einer Daten- quelle, zu einem Zufluss des Data Lakes. Wenn Datenschutz und IT-Sicherheit gewährleistet wer- den, werden Data Lakes zu einer zentralen Basis für flexible Datenanalysen und damit für viele digitale Ge- schäftsmodelle. Data Lakes erweitern die Möglichkeiten bestehender Konzepte wie Data Warehouses. Doch der „Schatz im Datensee“ braucht den richtigen Schutz, den Datenschutz. Wenn dann noch die notwendigen Funktionen zur Katalogisierung, Speicherung und Ana- lyse der Daten benutzerfreundlich sind, kann der Schatz aus dem Datensee erfolgreich gehoben werden. HANDLUNGSRELEVANZ operativ strategisch visionär Technik Medien Wirtschaft Die iBusiness-Handlungsmatrix zeigt, wie langfristig die vorgestellten Aufgaben angegangen werden müssen 33

was Bewegtbild und Audio gelungen ist: Die Kund- schaft auf einen rein digitalen Kanal ziehen, der das gestiegene Unterhaltungs- und Ablenkungsgbedürfnis bedient? Es spricht im Grunde nichts dagegen, Bücher nach dem Vorbild von in Krisenzeiten boomenden Ka- nälen wie Netflix und Spotify unter die Kundschaft zu werfen. Theoretisch. Doch de facto spricht eine Menge dagegen. Denn auch hier rächen sich Versäumnisse und morsche Geschäftsmodelle. Der elektronische Lesemarkt hat eine Hardware-Hürde eingebaut, das E-Book ist auf die Verbreitung von E-Readern angewiesen: Am PC und Laptop liest kein Mensch gerne, das noch diskutable Tablet schwächelt ganz schnell wegen Lichtreflexen auf dem Display oder zu großer Umgebungshelligkeit - und die EReader-Land- schaft ist zu divers: Da gibt es die Kindles, Tolinos und weitere Geräte, die Formate wie EPUB und ACSM, PDF, TXT, Adobe DRM, Apples iBook, Amazons AZW und an- dere entweder unterstützen oder nicht. Man schmeißt also nicht wie bei Video-on-Demand eben mal das oh- nehin schon vorhandene Smart TV oder den Laptop an. Und damit diese Hürde noch unüberwindbarer wird, ha- ben Verlage und Politik im Verein dafür gesorgt, dass die Preise für E-Books kaum von gedruckten Büchern abwei- chen, obwohl Material (Papier entfällt) und Distribution (physischer Transport entfällt) kostengünstiger sind. Subjektiv sind E-Books sogar teurer, denn der Verbrau- cher bezahlt fast das gleiche für Luft. Kann die Corona- Krise hier eine Gelegenheit sein? Sie sollte, schließlich sind die stationären Bezugsstellen für den Lese-Fix ge- schlossen und das Papier, das Amazon nun bevorzugt ausliefert, kann man selbst auf dem Klo nicht lesen. Ein Blick in von iBusiness zusammengetragenen Daten lässt zumindest Zweifel am Corona-bedingten Durch- bruch des E-Books zu. Das Corona-EBook-Hoch: Daten lassen Zweifel am EReading-Durchbruch zu Zahlen des Publishing-Plattform-Anbieters Readbox, die iBusiness vorliegen, zeigen die Entwicklungsten- denzen der Verkäufe von elektronischen und gedruckten Büchern: Die Höhe der ausgeschütteten Vergütungen für E-Books und die Verkaufszahlen der elektronischen Bücher haben Ende März und Anfang April einen si- gnifikanten Peak im Vergleich zum Vorjahreszeitraum erreicht: Corona ließ die Menschen Lesestoff hamstern (das zeigen die relativen Jahreskurven im Vergleich, absolute Werte liegen leider nicht vor). Ob diese Käufe nun dazu führen, dass das E-Book neue Nutzer gewinnt und seinen dauerhaft dünnen Marktanteil steigern kann, ist eine andere Frage. Auf der Suche nach einer Antwort ist es hilfreich, auf andere Zahlen zu schauen. www.ibusiness.de/ibex Noch mehr online ... • Das nicht-existente Buch-Netflix Index: 387354sh Die Verkäufe an Print-Büchern (und die Vergütungen für dieselben) sind im gleichen Zeitraum parallel angestiegen - in beiden Fällen handelt es sich etwa um eine Verdopplung. Daran zeigt sich: Der Hunger auf Bücher ist kein E-Book, sondern ein Onlinehan- delsphänomen. De facto dürfte es also lediglich be- deuten: Wer einen E-Reader hat, kauft mehr E-Books, wer keinen hat, kauft mehr Bücher - online. Ein reiner Anstieg der EBook-Verkäufe ohne parallelen Print- Peak hätte darauf hingedeutet, dass das E-Book Profi- teur des Kaufverhaltens ist, doch so sieht die Realität anders aus. Was hinzukommt ist, dass die Aufmerksamkeitskonkur- renz weiter zugenommen hat: Der Lesemarkt verliert ständig Leser, mehrere Millionen in den vergangenen Jahren. Menschen, die vermutlich ihre Zeit nun in elek- tronische Konkurrenz investieren, wie iBusiness analy- siert hat. So ist mit der Corona-Krise zwar gestiegener Bedarf nach Lektüre und nach digitalen Bezugswegen dersel- ben entstanden - doch die streamende Medienkonkur- renz ist mitgewachsen. Vier Szenarien für den Einfluss von Corona auf den Lesemarkt Best-Case-Szenarien Worst-Case-Szenarien Transformation Der Buchhandel wandert vollends online ab: der lokale und der Filial- buchhandel schafft es, seine (teils hastig aufgezogenen) Onlineprä- senzen zu etablieren. Das E-Book behält seine untergeordnete Rolle, gedruckt macht den Löwenanteil am Umsatz. Amazon hat sich glückli- cherweise vorwiegend Bedarfsarti- keln gewidmet, statt das Geschäft abzugreifen. Gerettete Es sind einzig und allein die Ret- tungsmaßnahmen des Staates, die den Handel und die Verlage retten. Es überlebt, wer wenigstens ein paar dünne Kapitalreserven hat und ein bereits bestehendes Online-Geschäftsmodell mit eigener Social-/Newsletter-Reichweite. Nach Covid-19 präsentiert sich die Buchbranche drastisch ausgedünnt. E-Books bleiben ein temporäres Phänomen, das allenfalls leichte Zuwächse neuer Nutzer erhält. 20% 30% Migration Die Corona-Pandemie pusht einen Shift zum E-Book: Die Tolinos, Kindles und sonstigen E-Reader dieser Welt gehen in die Marketing-Offensive, gemeinsam mit dem Buchhandel. Damit etabliert sich E- Reading neben dem weiterhin gefragten Print-Buch, doch die Verlage reduzieren ihre Portfolios und gehen in den Program- men auf Nummer sicher. E-Reading fängt Verluste nur bedingt auf, die Lesebranche wird insgesamt geschwächt. Nicht mehr zu Rettende Corona legt gnadenlos die bestehenden Schwächen und Versäumnisse der Ver- lags- und Buchhandelsbranche offen. Die Zahl der Verlage und Buchhandlungen schrumpft, das Angebot an Titeln in den Programmen wird drastisch auf Renta- bilität zusammengestrichen. Lesen als Ganzes wird geschwächt zugunsten von Freizeitbetätigungen wie Musik- und Video-Streaming oder Gaming, die ihre Geschäftsmodelle erfolgreicher ins Digi- tale überführt haben. Gewinner ist vor allem Amazon. 10% 40% n e i r a n e z S - v i t k A n e i r a n e z S - v i s s a P Quelle: HighText Verlag 35

als Treffer gelistet ist. „Die Daten müssen stimmen“, so Walter. „Die Händler pflegen ja auch ihre Schaufenster und sorgen dafür, dass dort alles ordentlich ist. Das muss auch für den Internetauftritt gelten.“ Sie ist davon überzeugt, dass regionale Marktplätze langfristig von diesem Sympathie-Schub für lokale Händler profitieren werden. Markus Kapler, Geschäfts- führer von Locamo, glaubt dagegen, dass es rein regi- onal orientierte Angebote schwer haben werden. „Die verzweifelte Sammlung von Links auf Shops und Web- seiten von lokalen Anbietern sind unserer Meinung nach gut gemeint, aber kaum ein Kunde wird sich ernsthaft über einen längeren Zeitraum die Zeit nehmen, um sich von Webseite zu Webseite zu klicken.“ Ein Problem sei das zumeist viel zu geringe Produktangebot, weil sich zu wenig Händler engagieren. „Zudem orientieren sich diese Plattformen meist eher an den Wünschen der teil- nehmenden Händler als an den Bedürfnissen der Kunden. So kann das nicht funktionieren.“ Der online shoppende Kunde habe schließlich in den vergangenen Jahren gelernt, dass man auch in einem Webshop mit nur einem Kundenkonto alles kaufen kann. Locamos Ziel sei es daher, eine bundesweite Marke aufzubauen, die stellvertretend für den statio- nären Einzelhändler stehen soll und Services wie die großen Player im Markt anbietet. Nicht nur auf das Prinzip Hoffnung und Mitleid bauen An keinen langfristigen Effekt der Solidaritätswelle glaubt ECommerce-Experte Gerrit Heinemann, Professor für BWL, Management und Handel an der Hochschule Niederrhein in Mönchengladbach und Leiter des eWeb Rersearch Centers. Schon 2019 urteilte Heinemann: „Lokale Marktplätze funktionieren im Internet einfach nicht. Es fehlt ihnen an allem, was das Einkaufen im Internet attraktiv macht, von der großen Auswahl bis zu den günstigen Preisen.“ Es reiche nicht, auf das Prinzip Hoffnung und das Mitleid der Verbraucher zu setzen, um erfolgreich im Internet Waren zu verkaufen. Dies gelte auch in Corona-Zeiten, betont Heinemann: „Die Solidarität in der aktuellen Notstandssituation setzt nicht die Erfolgsgesetze von Onlinemarktplätzen außer Kraft, und zwar Reichweite und Auswahl. Eben- falls nicht die technischen Voraussetzungen wie z.B. ein elektronisches Warenwirtschaftssystem. Sind diese erfüllt, verkaufen lokale Händler in der Regel bereits er- folgreich über den Amazon Marktplatz oder Ebay. Sollten lokale Marktplätze keine systemtechnischen Vorausset- zungen erforderlich machen, würde ich diese als unse- riös einstufen.“ Langfristig durchsetzen können sich seiner Ansicht nach nur nationale oder internationale www.ibusiness.de/ibex Plattformen mit ausreichend Reichweite. „Die Erfah- rungen zeigen, dass mindestens 500 Mio. Klicks pro Jahr erforderlich sind. Das erfüllen neben Ebay und Amazon mit jeweils 500 Mio. noch Otto, Zalando und allenfalls Real.“ Eher wenig hält der ECommerce-Forscher von Initiati- ven und Solidaritäts-Aktionen, die lokale Händler bei der Digitalisierung und dem Aufbau von ECommerce- Strukturen unterstützen sollen. „Den Einzelhändlern, die bisher digitale Themen verweigert haben, wird keine der Initiativen helfen können. Ich empfinde diese sogar als unethisch, weil sie Strohhalme aber keine Rettungs- ringe sind, jedoch den Ertrinkenden Überlebensfähigkeit suggerieren. Ein Webauftritt ist zweifelsohne wichtig, sollte aber kein potemkinsches Dorf sein.“ Vor allem die Systeme, Prozesse und Service-Standards hinter dem Webauftritt müssten funktionieren. „Das haben wir schon in den Anfangsjahren des E-Commerce gelernt.“ Regionale Online-Plattformen: 5 Tipps für lokale Händler Auf der Plattform gemeinsam.online, einem Studienprojekt der Cima Beratung + Management GmbH im Auftrag des Bayerischen Staatsministeriums für Wirtschaft und Medien, Energie und Technologie und des Handelsverbandes Bayern, finden Händler gebündelt Informationen zu bundesweit rund 150 lokalen Onlinekooperationen. Außerdem gibt es dort Erfahrungsberichte von Unternehmen und Projektmanagern, die auf diesen Plattformen bereits aktiv sind. Ihre Einschätzungen hat die Cima zu Handlungsempfehlungen für die Praxis zusammengefasst: • Tipp 1: Angebote zur persönlichen Weiterbildung nutzen: Eignen Sie sich das notwendige Know-how zur optimalen Nutzung aller für Sie relevanten Funktionen der Online-Plattform an. Nutzen Sie neben den vor Ort angebotenen Schulungen auch andere Weiterbildungsmöglichkeiten, z.B. von Handelsverbänden, der Google Zukunftswerkstatt oder Facebook Blueprint. • Tipp 2: Online- und Offline-Auftritt müssen die gleiche, hohe Qualität haben: Kundenanspra- che findet im stationären Einzelhandel auf zahlreichen Ebenen statt. Neben einer auffallenden Schaufenster- und Verkaufsraumgestaltung und einer bestmöglichen Warenpräsentation sollte auch eine ansprechende Onlinepräsenz den Kunden zum Einkauf anregen. Sie wirkt sich dadurch positiv auf die Besuchs- und Kaufbereitschaft und somit auf die Umsatzleistung aus. Ein Check zeigt, wo noch Potenziale in der Onlinepräsenz erschlossen werden können. • Tipp 3: Von anderen Branchen lernen: Gerade im Tourismus hat man schon über viele Jahre hinweg Erfahrungen mit gemeinsamen Online-Plattformen sammeln können. Profitieren Sie durch einen Blick über den Tellerrand von diesem Erfahrungsschatz und nutzen Sie bereits etablierte Lösungen. Nicht alles wird sich eins zu eins übernehmen lassen, aber wichtige Hinweise für die eigene Vorgehensweise lassen sich durchaus ableiten. • Tipp 4: Regelmäßig Angebote und Einträge aktualisieren: Eine gemeinsame Online-Plattform lebt von ihren Inhalten. Sie ist für den Kunden nur dann ein interessantes Informationsmedium, wenn er die gewünschten Informationen auch findet. Nur wenn ihn die Inhalte überzeugen, wird er auch zukünftig die lokale Online-Plattform nutzen. Es ist daher unerlässlich, dass die auf der Plattform vertretenen Unternehmen den Besuchern der Website auch interessante und informative Inhalte zur Verfügung stellen. Alle Teilnehmer an einer gemeinsamen Online-Plattform sind gefor- dert, die Kunden durch interessante, neue Nachrichten und Geschichten, neue Produkte und immer neue, aktuelle Angebote regelmäßig auf die Plattform zu locken. • Tipp 5: Ein elektronisches Warenwirtschaftssystem anschaffen: Elektronische Warenwirt- schaftssysteme mit entsprechenden Online-Schnittstellen ermöglichen bzw. erleichtern den Ein- satz einer Vielzahl nützlicher Funktionen der Online-Plattform und erleichtern zudem die eigene Buchführung. Sie können sich einen hohen und permanenten manuellen Aufwand ersparen. Quelle: HighText Verlag 37

(also dem Zeitpunkt, an dem die Krise so signifikant eskalierte, dass sich das allgemeine Bewusstsein und Verhalten veränderte) waren es ebenso viele. Die Zahl der Neukunden entspricht also etwa der Zahl der ‚alten Hasen‘. Jedoch zeigt sich, dass die Zahl der neuen Onli- ner signifikant von Woche zu Woche anstieg: Mit Druck und leeren Regalen ist die Online-Migration gewachsen. Nun ist die Frage spannend, ob diese 35 Prozent Neu- kunden binnen drei Wochen - oder sogar 44 Prozent, rechnet man den ganzen Monat vor Umfragedatum zusammen - dauerhaft online bleiben werden, sprich: Sind sie gekommen, um zu bleiben. Dafür müsste der Onlinehandel mit Lebensmitteln veritable Vorteile bie- ten, die zum Verweilen einladen. Denn de facto mögen Menschen ihren echten aus Stein und Glas erbauten Supermarkt - die stationären Bestandskunden geben in der Krise an, tendenziell sogar noch mehr statio- när und lokal einkaufen zu wollen. Es zeigt sich: Die Top-Gründe, weshalb Menschen online kaufen, sind vor allem Commodity-Gründe: Man muss nicht schleppen oder an der Kasse warten, man findet mehr Produkte. Wären Onlinehandel und stationärer Handel in der Le- bensmittelbranche gleichwertig, wären diese Vorteile wohl der Todesstoß für die Supermärkte. Doch der Blick auf die Nachteile des Food-Commerce aus Verbrauch- ersicht offenbart: stationärer Lebensmittelhandel und Food-Commerce sind zwei paar Schuhe: Die Lieferungen erzeugen zu viel Müll, dauern zu lange, wecken in den Kunden Zweifel an der Frische und sind zu teuer. Im Versuch herauszufinden, ob diese Nachteile die Neu- kunden der Onlinesupermärkte vertreiben werden, hat iBusiness einen Vergleich unternommen: Wir haben die Menschen, die erstmals in den vier Wochen vor Umfra- gedatum online Lebensmittel gekauft haben, denen gegenübergestellt, die der Food-Commerce wohl bereits verloren hat: Das sind potenziell all jene, die vor 12 Monaten oder länger erstmals online eingekauft haben und dies dann nur ein bis drei Mal. Menschen also, die Kontakt mit Online-Lebensmittel hatten und über der Erfahrung die Lust auf eine Wiederholung verloren. Es zeigt sich, dass die Neukunden und die potenziell verlorenen Kunden nicht so unterschiedlich sind. Die größten Unterschiede gibt es beim Preis: Hier sind die Neukunden viel toleranter - man darf aber anneh- men, dass dies der Situation geschuldet ist: Ehe man gar keine Nudeln und Toilettenpapier bekommt, zahlt man halt etwas mehr. Auch die Lieferzeiten, üblich ein großes Problem des Food-Commerce (und in der Krise noch deutlich verschärft), sind in Anbetracht der Situa- tion nicht so entscheidend: Man kauft nicht kurzfristig, sondern hamstert strategisch - nach dem Motto: egal, wann es ankommt, Hauptsache es kommt halbwegs www.ibusiness.de/ibex zeitnah an. Dieses Ausnahmeverhalten als Treiber hin- ter dem Food-Commerce-Boom legt ein weiterer Wert nahe: Warenverfügbarkeit und Angst vor Ansteckung sind den brandheißen Neukunden (‚vor einer Woche erstmals online gekauft‘) kaum wichtiger, als den alt- eingesessenen Online-Lebensmittelkäufern (vor mehr als einem Jahr zu Onlinekunden geworden). Die signi- fikante Abweichung zeigt sich beim Hamstern: Neukun- den wollen Vorräte anlegen. Noch mehr online ... Für diese Vorratshaltung, dem Treiber hinter dem Onli- nekaufverhalten im Lebensmittelbereich, gibt es nach der Krise keinen Anlass mehr. Wozu noch Vorräte anle- gen, wenn die Pandemie vorüber ist? • Der große Durchbruch der Krücke Index: 909947sh Wann haben Sie zum ersten Mal Dinge des täglichen Bedarfs online eingekauft? Innerhalb der letzten Woche Innerhalb der letzten zwei Wochen Innerhalb der letzten drei Wochen Innerhalb des letzten Monats Innerhalb der letzten 3 Monate Innerhalb der letzten 6 Monate Innerhalb der letzten 12 Monate Vor mehr als 12 Monaten 11% 8% 9% 11% 10% 11% 16% Frage gestellt am 27.3.2020 24% Quelle + Grafik: HighText Verlag Starker Shopping-Motor Corona: 44 Prozent der Onlinekäufer von Lebensmitteln haben dies vier Wochen vor der Umfrage erstmals getan. Was sind aus Ihrer Sicht mögliche Nachteile beim Kauf von Dingen des täglichen Bedarfs im Internet? 48% 41% Es erzeugt zu viel Verpackungsmüll Die Wartezeit bis zur Lieferung ist zu lang Ich habe Zweifel an der Qualität frischer Produkte (z.B. Milch, Fleisch) Die Produkte sind oft teurer Bevorzuge die reale Erfahrung im Ladengeschäft Der Bestellprozess ist zu aufwendig Schlechtes Einkaufserlebnis (Suche/Gestaltung etc.) 32% 28% 23% 13% 12% Andere 2% Quelle + Grafik: HighText Verlag Signifikante Nervensäge: Jeden Zweiten nervt der Müll, den Lebensmittelbestellungen verursachen. 39

überkompensieren. Das nimmt kaum Wunder, wenn man berücksichtigt, dass der Onlinehandel nur we- nige Prozent des gesamten Einzelhandelsumsatzes ausmacht. Selbst eine geringfügige Veränderung des Einkaufsverhaltens bewirkt daher bereits ein enormes Wachstum. Anderen negativen Effekten kann sich der Onlinehan- del aber nicht entziehen: Zusammenbrechende Liefer- ketten, operative Schwierigkeiten sowie die radikale Nachfrageschwankungen wirken ungebremst. Dies ist der Grund, warum der Onlinehandel zugleich Sonder- konjunktur und Krise verzeichnen kann. Das bedeutet auch: Die Sonderkonjunktur ist nicht von Dauer. Sie hängt vor allem am Einkaufsverhalten. „Wir gehen davon aus, dass ein großer Teil der überproporti- onalen Nachfragezuwächse nach Öffnung der Geschäfte wieder an den stationären Handel zurückfallen wird. Und das ist auch gut so“, meint Martin Groß-Albenhausen, stellvertretender Hauptgeschäftsführer des BEVH. Be- deutet: Mittelfristig werden die negativen Effekte blei- ben und auf den Onlinehandel ebenso wirken, wie auf den Rest der Wirtschaft. Bis zu 200.000 Geschäfte sterben Trotzdem ist sich Handelsexperte Heinemann sicher: „Langfristig wird der E-Commerce gewinnen. Und am meisten gewinnt Amazon, die Nummer 1.“ Stationäre Handelskonzepte standen bereits vor der Krise unter wirtschaftlichem Druck. Nun wirkt Corona wie ein Kata- lysator. „Wir werden ein Massensterben lokaler Händler sehen“, prophezeit Heinemann. Er rechnet mit 100.000 bis 200.000 Unternehmen, die bis Jahresende schließen müssen. Die Coronakrise ist aber eher Brandbeschleuni- ger als -ursache. „Es handelt sich um einen strukturellen Wandel, den der stationäre Handel mehr als zehn Jahren durchlebt“, sagt Heinemann. Trotzdem sieht Lars Hofacker, Leiter des Forschungs- bereichs E-Commerce beim EHI Retail Institut in Köln auch Chancen: „Viele Händler sind in der Krise sehr kre- ativ geworden, haben den Store zum Servicepoint um- gebaut, Liefer- und Abholdienste improvisiert oder ihr Angebot in Windeseile umgebaut.“. Der Handel hat die seltene Gelegenheit, in kürzester Zeit eine Vielzahl von Erfahrungen zu sammeln und neue Konzepte zu testen. Dazu gehörte, dass manche Händler sich erstmals mit E-Commerce befasst haben - und große Plattformen als Partner entdeckt haben. „Denn auch wenn die Platt- formen aus den USA oft als Killer des lokalen Einzelhandels empfunden werden, zeigt sich gerade in der Krise: Hinter vielen Angeboten stecken genau die kleinen Händler aus der Kreisstadt“, erinnert BVOH-Sprecherin Mattern. www.ibusiness.de/ibex Was wird die Krise ändern? Die Coronakrise beschleunigt den Strukturwandel im Handel. Das wird auch dadurch deutlich, dass sich selbst im Jahr zwanzig nach Erfindung des E-Commerce noch neue Kunden ansprechen lassen. „Uns haben viele Händler berichtet, dass sie vermehrt typische ‚Anfän- gerfragen‘ etwa nach Zahlkarten und Trackingnummern erhalten haben“, hat Mattern festgestellt. Das zeigt eine veränderte Käuferschaft in der aktuellen Lage. Zu- mindest einige dieser Kunden werden nach ihrer Ein- schätzung den Onlinehandel dauerhaft nutzen. Eine Einschätzung, die auch Groß-Albenhausen teilt. „Vor einem Jahr im ersten Quartal sagte gut jeder zweite Befragte, dass er künftig gleich viel oder mehr im Onli- nehandel bestellen werde“, hat er in einer Befragung herausgefunden. „Im ersten Quartal 2020 ist dieser Wert auf fast zwei von drei Befragten gestiegen.“ Und auch ECommerce-affinere Kunden werden ihre Ge- wohnheiten ändern. Etwa, weil sie neue Sortimente entdecken. Oder weil sie den Corona-Schock nur lang- sam verdauen. „Viele haben ein regelrechtes Kontakt- trauma erlitten und werden auch in Zukunft Menschen- ansammlungen vermeiden“, glaubt Heinemann. Hofacker sieht im Handel selbst großes Potenzial: „Bis- lang hatten ja Mitarbeiter selbst oft Aversionen gegen Online-Aktivitäten, weil sie diese als Konkurrenz empfun- den haben“, meint er. „In der Krise haben viele erstmals erlebt, dass ‚online‘ aber auch ein guter Partner und so- gar Retter für den eigenen Arbeitsplatz sein kann.“ Lang- und kurzfristige Effekte So zeichnet sich bei genauer Betrachtung ein differenziertes Bild. Mindestens vier Effekte überlagern sich derzeit: • Eine schockartig zusammenbrechende Konsumlaune. Die Gesellschaft für Konsumforschung (GFK) prognostiziert für den Mai einen nie dagewesenen Absturz des Konsumklimas auf minus 23,4 Punkte. Zum Vergleich: Selbst auf dem Tiefpunkt der Finanzkrise 2009 lag er mit 2,6 Punkten noch im positiven Bereich. • Schlagartig geänderte Nachfrage. Während die Nachfrage nach Urlaubsreisen und Bademode quasi über Nacht auf Null sank, ist der Bedarf an Hygieneartikeln und Homeoffice-Bedarf explo- diert. Diese Verlagerung trifft die Händler je nach Ausrichtung und Sortiment ganz unterschiedlich. Es gibt Gewinner und Verlierer. • Operative Schwierigkeiten. Gestörte Betriebsabläufe und zusammenbrechende Lieferketten bilden einen zusätzlichen Störfaktor, der selbst bei stabiler (oder gar gestiegener) Nachfrage ein Geschäft ruinieren kann. • Der drastische Shutdown. Zuletzt hat sich durch den flächendeckenden Lockdown das Einkaufs- verhalten schlagartig zugunsten des Onlinehandels geändert. Wo Angebot und Nachfragesituation funktionieren, hat der Onlinehandel stark profitiert. Dieser Trend gilt sogar in Branchen, die (wie der Lebensmittelhandel) gar nicht vom Lockdown betroffen waren. Denn viele Verbraucher wollten einfach Menschenansammlungen vermeiden. Quelle: HighText Verlag 41

Neben Paypal und Klarna bieten die deutschen Online- shops als eigenständige Bezahlsysteme nur wenig an. Amazons eigener Paymentdienst Amazon Pay ist außer- halb der Marktplatzökonomie des ECommerce-Riesen nur bei einem von zwölf Shops verfügbar. Noch we- niger genutzt wird von den führenden deutschen On- lineshops das von über 1.500 Banken und Sparkassen gestartete Giropay. Unter anderen bieten die Postbank, Sparkassen, Volksbanken, Raiffeisenbanken, Comdirect und weitere Regionalbanken Giropay an. Hochgehypt, aber kaum im Einsatz sind Apple Pay und Google Pay. Von den beiden Mobilzahlsystemen liegt lediglich das Google-Angebot oberhalb der Nachweisgrenze. Im Promillebereich liegen auch Angebote wie der Pay- pal-Konkurrenz-Wannabe der Sparkassen, Paydirekt, und die eigentlich für das Onlineshoppen gemachte Paysafecard. Beide Bezahlservices werden nur von ein- zelnen Shops angeboten, ebenso wie der Klarna-Dienst Billpay. Diesen haben wir Klarna zugeschlagen. Visa und Mastercard/ Maestro dominieren bei den deut- schen Onlineshops das Kreditkartenangebot. American Express wird - seinem Marktanteil gemäß - nur von jedem vierten der Top-1.000-Shops angeboten. Sehr selten fanden wir das Angebot, mit der (japanischen) JCB-Kreditkarte zu bezahlen. Dieser Service wird vor allem von Onlineshops angeboten, die im Fernostge- schäft aktiv sind, weil diese Karte dort eine gewisse Bedeutung hat. Ein Bezahlangebot per Kreditkarte von Diners Club hat kaum ein Shop. Aus den Zahlen lassen sich vier Szenarien ableiten für die Entwicklung des Onlinepayment-Markts in Deutschland: 1. Smartphone nimmt zentrale Rolle ein - aber nicht beim Händler Mobile Payment setzt sich mit PSD2 immer stärker durch. Die überwiegende Mehrheit der Homebanking- Kunden wird sich vermutlich eine Banking-App auf das Smartphone installieren. Weil es die praktikabelste Art ist, die üblichen Einmalpasswörter zu empfangen. Sehr viele Kunden werden das Smartphone aber zunehmend nicht nur als Chip-TAN-Generator verwenden, sondern auch zum Banking einsetzen. Weil das Smartphone den größten Zugangskomfort bietet. Bislang macht sich das allerdings nicht beim angebotenen Payment-Mix der Onlineshops bemerkbar. 2. Paypal wird gewinnen Deutschland war noch nie ein Kreditkartenland. Die PSD2 wird daran nicht viel ändern - eher im Gegen- teil. Aus Verbrauchersicht werden Lastschrift und Rech- nungskauf in Zukunft zu den komfortabelsten Zahlarten im Onlinehandel gehören - und bei den jüngeren zuneh- mend Paypal. Weil Paypal als Payment-Service-Provider www.ibusiness.de/ibex Noch mehr online ... • Das lukrative halbe Dutzend Index: 963017jg inzwischen auch den ganzen Mix an Bezahlarten anbie- tet, ist es für immer mehr Shopbetreiber das einfachste, gleich Paypal zu nutzen - weil das als Bezahlart ohne- hin gesetzt ist. 3. Google, Apple und Amazon gewinnen nicht Die US-amerikanischen digitalen Bezahlsysteme kön- nen außerhalb ihrer Fanboy- und Fangirl-Blase nicht wesentlich an Marktanteilen gewinnen. Für die Mehr- heit der Onlinekäufer sind sie uninteressant - weil an- dere Bezahlarten ohnehin angeboten werden, die für den Händler Pflicht und für den Käufer genauso bequem sind. Und an der Ladenkasse existiert in Deutschland ohnehin das bewährte und akzeptierte Lastschriftver- fahren. Wechseln wird nur der, der Wechsel als solches toll findet - oder der im Ausland viel unterwegs ist und keine Kreditkartenzahlung machen will. 4. Bezahldienstleistungen bleiben in der Nische Kauf auf Raten, Finanzierung, Zahlpause: Solche Services sind für die Mehrheit der Onlineshops uninteressant, weil die Zielgruppe klein ist. Die Onlinekäufer wiederum fra- gen nicht danach, weil sie das Angebot entweder nicht brauchen - oder sie es nicht gewöhnt sind. So werden die Services dann mitgenommen, wenn der PSP sie ohnehin im Paymentblumenstrauß hat - einen wirklichen USP bie- ten sie nur in Ausnahmefällen. Die größten Payment-Systeme im deutschen E-Commerce Paypal Klarna Amazon Payment 8,3% Giropay 7,4% Google Payment 0,2% 80,4% 51,9% Einsatz bei den deutschen Top-1.000-Shops Quelle + Grafik: HighText Verlag Paypal und Klarna/Sofortüberweisung dominieren den Paymensystemmarkt. Die größten Kreditkarten-Anbieter im deutschen E-Commerce Visa Mastercard/Maestro Amercian Express 26% JCB 2% Diners Club 1% 59% 56% Einsatz bei den deutschen Top-1.000-Shops Quelle + Grafik: HighText Verlag Lediglich Amexco hat gegen Visa und Mastercard noch eine gewisse Reichweite. 43