So geht agil: Ein Bauplan für jedes Unternehmen

'Agile' ist nicht nur eine Methodik zur Entwicklung von Software, der Begriff umfasst auch Unternehmensprozesse und -strukturen sowie das Mindset, das dafür nötig ist, Unternehmen zu transformieren und Agilität in die Praxis umzusetzen. Insofern können Unternehmen aller Branchen von diesem Ansatz profitieren und ihr Unternehmen agil aufstellen - ganz gleich, ob sie Software entwickeln, Produkte herstellen, Waren verkaufen oder Dienstleistungen anbieten. Denn Agilität betrifft alle Bereiche eines Unternehmens.

Agiles Arbeiten, wie wir es heute kennen, hat seinen Ursprung in den 1990er Jahren und ist eng mit Softwareentwicklung assoziiert. Seit Anfang des neuen Jahrtausends hält das "Manifesto for Agile Software Development" (kurz: "Agile Manifesto") die wichtigsten Prinzipien fest. Die vier Leitsätze lauten:

1. Menschen und Interaktionen stehen über Prozessen und Werkzeugen:

Es scheint offensichtlich, dass Menschen im Mittelpunkt der Arbeit stehen. So einfach ist es aber nicht. Traditionell standen bisher nämlich vorwiegend Prozesse, Werkzeuge und Produkte im Fokus, insbesondere in einer Arbeitswelt, die auf industrieller Herstellung aufgebaut war. Die Wirtschaft von heute ist aber eine andere. Die Umstellung auf agile Arbeitsweisen - und somit auf eine Organisation, die Menschen und Interaktionen explizit in den Vordergrund rückt - erfordert Energie und Know-how. Am besten ist es daher, klein anzufangen. Dienstleister sollten sich daher im ersten Schritt darauf konzentrieren, die Personen beim Kunden zu identifizieren, die sich für das Thema Agilität generell begeistern lassen. Diese Early Adopters sind bei der Umstellung sehr wichtig: Sie helfen, Dinge voranzutreiben und Kollegen und Kolleginnen vom Wert des Ansatzes zu überzeugen.

2. Funktionierende Software steht über einer umfassenden Dokumentation:

Im Mittelpunkt steht beim agilen Ansatz, die Probleme des Kunden zu lösen. Dabei heißt es nicht, dass es keine Dokumentation der Software beziehungsweise des Produkts gibt. Software (Produktelemente) wird frühzeitig, schnell und termintreu geliefert. Größere Probleme entstehen dadurch erst gar nicht und Projektanforderungen können kontinuierlich angepasst werden. Diese Vorgehensweise hilft dem Kunden bei der Erfüllung seiner KPIs.

3. Zusammenarbeit mit dem Kunden steht über der Vertragsverhandlung:

Traditionell beginnen Kunde und Dienstleister erst dann mit der Zusammenarbeit, wenn vertraglich alles geregelt ist. Im agilen Umfeld fängt die Zusammenarbeit bereits weit davor an. Startschuss fällt meist mit einem Letter of Intent. Grundvoraussetzung hierbei ist eine solide Vertrauensbasis zwischen Dienstleister und Kunde. Häufig werden so im Vorfeld des tatsächlichen Vertragsabschlusses weitere Faktoren wie Workflows, Rollen, Projektbacklog etc. definiert. Im Rahmen gemeinsamer Workshops erarbeitet man erste Projekteckpunkte. Alle diese Dinge bilden das Fundament des eigentlichen Vertragsabschlusses. Durch die frühe Zusammenarbeit kommen so Verträge zustande, die wesentlich nachhaltiger sind, als wenn erst der Vertrag unterschrieben wird und danach die Zusammenarbeit beginnt.

4. Reagieren auf Veränderungen steht über dem Befolgen eines Plans:

Die schnelle und flexible Reaktion auf Veränderungen ist eines der wichtigsten Vorteile einer agilen Arbeitsweise. Durch den regelmäßigen Austausch im Team und mit dem Kunden werden Hindernisse frühzeitig aufgedeckt und können dadurch schneller überwunden werden. Bezogen auf die Softwareentwicklung heißt das, dass traditionelle Lastenhefte nicht verwendet werden. Stattdessen wird iterativ in kleinen Schritten gearbeitet, um frühzeitig Ergebnisse erzielen zu können. Das hat zur Folge, dass Features, die am Anfang als wichtig erschienen, verworfen werden. Umgekehrt gilt allerdings Ähnliches: Während der Entwicklung entdecken Team und Kunde, dass ein bestimmtes Feature benötigt wird. Durch die Arbeit in kleinen Schritten, kann das Projekt justiert werden, ohne Zeit zu verlieren. Dieser Ansatz funktioniert auch ganz allgemein in den täglichen Arbeitsprozessen, die in agilen Organisationen zum Einsatz kommen. So vorzugehen, hilft Unternehmen bei einer effizienteren Produktentwicklung, schont Ressourcen und verbessert die Bottom-Line.

Aber, wie eingangs schon erwähnt, heißt Agiles Arbeiten nicht nur, Software zu entwickeln. Es geht um viel mehr. Zum einen um Kollaboration - untereinander und mit dem Kunden. Zum anderen um Flexibilität - mit Blick auf Prozesse und Veränderungen. Und darum, gemeinsam mit dem Kunden Lösungen für seine Probleme zu finden. Das Agile Manifesto lässt sich daher auch auf andere Unternehmensbereiche als die der Softwareentwicklung anwenden.

Eine andere Form des Denkens

Mit Agilität ist eine Form der Arbeitsorganisation gemeint, deren Ziele insbesondere Anpassungsfähigkeit, Wendigkeit und schnelle, proaktive Reaktion auf Veränderungen von Personen und Organisationen ist. Der Begriff wird sowohl auf Strukturen als auch auf Arbeitsprozesse angewandt. Agile Arbeitsweisen sind besonders dafür geeignet, auf komplexe Situationen und Herausforderungen zu reagieren. Auf die Entwicklung von Software angewendet, bedeutet Agilität die schnelle Entwicklung in kurzen iterativen Zyklen (Sprints). Durch regelmäßige Lieferung funktionierender Software erfolgt die Wertschöpfung in einem frühen Stadium, benötigte Änderungen können frühzeitig erkannt und umgesetzt werden. Regelmäßige Kommunikation und Transparenz sind wichtige Merkmale agiler Organisationen. Eine agile Vorgehensweise ist vor allem in komplexen Umgebungen sinnvoll, da es hier oft zu unerwarteten Veränderungen kommt, die Anpassungen erfordern.

Um aber agil zu arbeiten, muss das Unternehmen selbst ebenfalls agil aufgestellt sein. Anders gesagt: Eine agile Kultur ist die Grundvoraussetzung für erfolgreiches agiles Arbeiten mit dem notwendigen Mindset von: "Wie ich denke, beeinflusst meine Haltung und ich handle dementsprechend!"

Firmenkultur: Ein Modell

Für Unternehmen gibt es zahlreiche Modelle, die aufzeigen, wie eine erfolgreiche agile Unternehmenskultur aussehen kann. Dabei werden viele Aspekte der Kultur berücksichtigt, darunter die bestmögliche Entfaltung der Mitarbeiter, Förderung von Eigeninitiative und Selbstorganisation bis hin zu einem wertschöpfenden, partnerschaftlichen Verhältnis mit Kunden.
Ein besonders vielversprechendes Modell ist das "Culture Model" nach William E. Schneider ("The Reengineering Alternative"). Schneider bezeichnet Firmenkultur als "Wie wir die Dinge angehen, um erfolgreich zu sein." Schneider zufolge hängt die Kultur sehr stark von der Art der Unternehmensführung ab. Er unterteilt sein Modell in vier unterschiedliche Kulturen:

1. Kontrolle
   
2. Zusammenarbeit
   
3. Kompetenz
   
4. Kultivierung

Die Kulturen werden in Quadranten einer Matrix (Abb. 1) mit den Achsen Entscheidungsorientierung und Wertorientierung angeordnet. Bei der Entscheidungsorientierung wird hinterfragt, auf welche Art und Weise das Unternehmen Entscheidungen trifft. Dies kann menschenorientiert erfolgen (mitbestimmt, evolutionär, unkonventionell und rücksichtsvoll) oder unternehmensorientiert (formell, auf Fakten basierend). Bei der Wertorientierung wird hinterfragt, worauf ein Unternehmen besonderen Wert legt. Das kann zum einen Möglichkeiten orientiert sein. Hier handelt das Unternehmen aus Überzeugung und achtet auf Innovation, Chancen und Inspiration. Oder es kann faktenorientiert sein. Dann würde das Unternehmen auf die Gegebenheiten und auf bereits gemachte Erfahrungen und Nutzen Wert legen.



Um diesen Erfolg zu gewährleisten, müssen agile Mitarbeiter in der Lage sein, selbstbestimmt und eigenverantwortlich im Team zu arbeiten und Entscheidungen zu treffen. Daher muss ein agiles Unternehmen seinen Mitarbeitern ein hohes Maß an Eigenverantwortung, Selbstmanagement und Entscheidungsfreiheit übertragen. Nur so sind agile Teams fähig, sich selbst zu führen und für Kunden Wertschöpfung zu erzeugen. Dies zahlt ein auf das oben erwähnte Mindset von Haltung und Handlung.

Agilität in der Finanzbranche: Eigenständig Entscheidungen treffen

Die Commerz Real, eine hundertprozentige Tochter der Commerzbank, wollte ihre Produktpalette erweitern und gleichzeitig agile Prozesse etablieren. Hierfür beauftragte sie AOE mit der Entwicklung einer Lösung für die automatisierte, digitale Berechnung von Leasingverträgen für Mobilien. AOE entwickelt digitale Business-, E-Commerce- und Marktplatzlösungen. Darüber hinaus hat AOE die Commerz Real bei der Transformation hin zu einer agilen, zukunftsorientierten Projektdurchführung unterstützt. Im Sinne von Agilität wurden die Commerz Real Teams vor Ort befähigt, Entscheidungen zu treffen. "Den Mitarbeitern ist Agilität in Fleisch und Blut übergegangen. Mir ist häufig so gegangen, dass ich dachte, 'dann hätten die doch mal fragen können'", sagt Dr. Andreas Muschter , CEO von Commerz Real   . "Haben die aber einfach entschieden, weil sie sagen, wir können es eh am besten beurteilen. Wir wollen schnell sein. Wir wollen keine Zeit verlieren. Deshalb machen wir das jetzt so".
Damit agile Teams produktiv arbeiten können, müssen die passenden Rahmenbedingungen vorher festgelegt werden. Hierzu zählen Ressourcen (Team-Größe und -Expertise), Zeit, eingesetzte Technologien und Budget. Wenn diese Parameter vorhanden sind, können agile Teams eigenständig arbeiten.
Dies war auch bei Commerz Real der Fall. Das Resultat: Die Time-to-Market war bei der Entwicklung der Lösung wesentlich kürzer, als es bei einer nicht-agilen Methodik der Fall gewesen wäre. Commerz Real wurde 2018 vom European Real Estate Brand Institute dafür als das Unternehmen mit der höchsten Digitalisierungskompetenz in der Immobilienbranche ausgezeichnet.

Fundamentale Unterschiede - und warum Agilität funktioniert

Agile Organisationen unterscheiden sich maßgeblich von traditionellen Unternehmen. Die wichtigsten Unterschiede zwischen agilen Organisationen und traditionell strukturierten Unternehmen:

Agile Organisationen	Traditionell strukturierte Unternehmen
Flexible Firmenstrukturen	Hierarchie-Ebenen
Eigenverantwortung	Linienverantwortung
Selbstbestimmtes Arbeiten	"Command and Control"
Schlanke Organisationsprozesse	vorgegebene, komplizierte Organisationsprozesse, die eingehalten werden müssen
Vertrauen	Kontrolle
Entscheidungen im Team	Entscheidungen vom Management

Die wichtigste Voraussetzung für eine agile Kultur ist Vertrauen. Nur wenn ein Unternehmen, insbesondere das Management beziehungsweise die Geschäftsleitung, seinen Mitarbeitern Vertrauen entgegenbringt und Entscheidungsgewalt und Kontrolle abgibt, kann Agilität funktionieren. Warum aber überhaupt Kontrolle abgeben? Warum überhaupt Agilität?

Die Antwort darauf liegt in der zunehmenden Komplexität, die alle Bereiche des täglichen Lebens und der Wirtschaftswelt durchdringt. Im heutigen wirtschaftlichen Umfeld müssen Unternehmen 24 Stunden pro Tag, von jedem Ort aus und über jeden Kanal erreichbar sein. Die mobile Verfügbarkeit, Omnichannel-Angebote und multiple Touchpoints entlang der Customer Journey erhöhen diese Komplexität erheblich. Sie ist auch deswegen weder mit Wissen noch Erfahrung und Seniorität beherrschbar, da diese - und zahlreiche andere - Faktoren bei der Bewältigung von Herausforderungen im Geschäftsleben und in der täglichen Zusammenarbeit mit Kunden eine Rolle spielen. Zu diesen anderen Faktoren zählen die Menschen, die eingesetzten Systeme sowie die Märkte, in denen sich Unternehmen bewegen. Es ist sowohl in der modernen Geschäftswelt als auch bei Beginn eines Projektes nicht möglich, alle Details vorherzusehen, da viele Anforderungen noch unbekannt sind und sie sich kontinuierlich ändern.

Folge: Die flexible, schrittweise Reaktion auf Veränderungen ist für den Erfolg unumgänglich. Agilität ermöglicht es, früh für den Kunden Wertschöpfung zu erzielen; unvorhergesehene Änderungen werden von vornherein erwartet und daher miteingeplant. Damit beispielsweise Softwareprojekte nicht durch die Komplexität scheitern, wird die Entwicklung eines Produktes oder einer Lösung in zahlreiche, kleinere Iterationen (Releases) unterteilt. Fehler werden hierdurch früh entdeckt und können einfacher und kostengünstiger behoben werden, als wenn die Lösung erst komplett entwickelt und erst dann in Betrieb genommen wird.

Drei Grundvoraussetzungen für Agilität

Ein Unternehmen, das agile Prozesse und Arbeitsweisen einführen will, muss mit dem Transformationsprozess ganz oben in der Hierarchieleiter anfangen. Gerade auf dieser Ebene gilt die schon erwähnte "kulturelle" Einstellung: "Wie ich denke, beeinflusst meine Haltung und ich handle dementsprechend!" Diesem folgt dann, dass grundsätzliche Strukturen geschaffen werden, bevor spezifische Methoden wie Scrum (Modell für Projekt- und Produktmanagement, insbesondere zur Softwareentwicklung) eingeführt werden können. Die drei wichtigsten Voraussetzungen für Agilität:

1. Management muss Verantwortung und Kontrolle abgeben und Mitarbeiter in die Lage versetzen, eigenverantwortlich zu handeln. Eines der wichtigsten Prinzipien der Agilität ist, dass die täglichen Entscheidungen sowie der regelmäßige Austausch mit Kunden in den Händen der Mitarbeiter und Teams liegen. Hierfür müssen Mitarbeiter gleichzeitig gefordert und gefördert werden.
   
2. Um agil arbeiten zu können, muss ein Unternehmen über eine agile Firmenkultur verfügen, da diese die Basis von agilen Entwicklungsmethoden und Arbeitsprozessen bildet.
   
3. Die Unternehmenskultur muss zu Unternehmenszielen und -organisation passen. Unternehmen können nicht an alten Strukturen festhalten, gleichzeitig aber Agilität einführen und dann erwarten, dass dieser Ansatz automatisch funktioniert.
   

Schritt für Schritt

Wenn diese Voraussetzungen erfüllt sind, kann damit begonnen werden, performante, agile Teams zusammenzustellen. Sie sind der Schlüssel für ein erfolgreiches agiles Arbeiten. Isoliert arbeitende Einzelkämpfer führen dauerhaft nicht zum Erfolg.
Im Idealfall bestehen diese Teams aus Mitarbeitern mit einem hohen Maß an funktionsübergreifender Expertise, die eng zusammenarbeiten, um neue Geschäftsmodel- und/oder Geschäftsprozess-Konzepte zu erarbeiten und bei der gemeinsamen Umsetzung von Lösungen, Produkten oder Software wesentlich effizienter sind als der oben genannte Experte.

Damit diese Teams gut funktionieren und kontinuierlich ihre Leistung abrufen können, müssen sie optimal strukturiert sein. Insbesondere bei komplexen Projekten ist ein funktionierendes Team mit der notwendigen Fachkompetenz und agilen Methodenkompetenz unerlässlich. Diese Kompetenzen können auf alle Bereiche des Unternehmens angewendet werden - Workflows, Arbeits- und Organisationsstrukturen sowie die Unternehmenskultur, um nur die wichtigsten zu nennen. Um sich vor Augen zu führen, welchen Lebenszyklus ein agiles Team durchläuft, lohnt es sich, einen Blick auf das Tuckman-Phasenmodell zu werfen. Das Modell beschreibt vier (beziehungsweise fünf) Stufen, die bei dem Aufbau agiler Teams wichtig sind:

1. Forming: Orientierungsphase - das Team lernt sich kennen
2. Storming: Nahkampfphase - das Team erarbeitet Ziele und Aufgaben
3. Norming: Organisationsphase - das Team stellt klare Strukturen und Absprachen auf
4. Performing: Integrationsphase - das Team erreicht maximales Leistungsniveau
5. Adjourning: Auflösungsphase am Ende des Projekts

Es kann also nicht erwartet werden, dass ein Team gleich zu Beginn - oder kurz danach - die maximale Leistungsfähigkeit erreicht. In den meisten Fällen braucht ein Team rund zwei bis drei Monate, bis ein grundsätzliches Leistungsniveau erreicht wird. Je nach Umfang eines Projekts kann dieser Zeitraum aber auch bis zu einem halben Jahr betragen. Es ist jedoch möglich, mithilfe einer zum Unternehmen passenden agilen Kultur sowie sinnvoller agiler Organisationsstrukturen und Prozesse besonders die ersten zwei bis drei Phasen zu verkürzen.

Agilität in der Telco-Praxis: Der Kunde als Partner

Neben den Mitarbeitern ist der wichtigste Faktor für den nachhaltigen Erfolg innerhalb einer agilen Struktur der Kunde, den wir bei AOE als aktives Mitglied unserer eigenen Teams ansehen. Um optimal mit unseren Kunden zusammenarbeiten zu können, müssen wir die wirtschaftlichen Gegebenheiten und Marktaspekte des jeweiligen Unternehmens und der Branche kennen und verstehen. Dies hilft uns dann bei der gemeinsamen Definition der Projekt-KPIs und -Erfolgsparameter - um dann auch den RoI zu gewährleisten. Im Endeffekt wollen wir einen Nutzen für die Kunden unserer Kunden erzielen.
Diese Überlegungen sowie das Business-Modell und die Geschäftsprozesse beeinflussen Konzept, Design und Architektur einer Lösung. Um mit dem Kunden mitwachsen zu können, muss die Lösung auch skalierbar sein. Das heißt "klein" in einem definierten Markt-/Kundensegment, was dann um Faktor größer zehn und mehr skalieren muss.

Am Anfang jedes Projektes stellen wir daher ein dediziertes Team für den Kunden zusammen; dieses Team ist für alle Aspekte der Projektdurchführung verantwortlich. Dies fängt mit den ersten gemeinsamen Briefings und Workshops an, umfasst die Business-Enabling-Phase (Consulting) sowie Konzept/Design der Lösung und Entwicklung, bis hin zur Inbetriebnahme der Lösung, dem Testing und der Qualitätssicherung. Meistens umfasst der Service eine langfristige Betreuung des Kunden sowie die kontinuierliche Weiterentwicklung der Lösung. Je nach Anforderungen und Firmensitz des Kunden, Zusammensetzung des oder der Teams sowie den Besonderheiten des Projektes können Teams auf mehrere Standorte verteilt sein, oft auch über verschiedene Zeitzonen und Kontinente. Auch hier hilft ein agiles Vorgehen dabei, Prozesse, Abläufe und Kooperation zu optimieren.
Die Einbindung von Kunden in Projekten von Anfang an hat viele Vorteile:

• Kommunikation: Durch regelmäßige Kommunikation ist der Kunde jederzeit informiert und kann den Projektverlauf aktiv steuern.
  
• Frühe Ergebnisse: Durch kurze Entwicklungszyklen erhält der Kunde von Anfang an regelmäßig funktionale Software.
  
• Flexibilität: Änderungswünsche können schnell und flexibel umgesetzt werden.
  
• Vertrauen: Eine enge Partnerschaft führt zu einem hohen Maß an Vertrauen zwischen Kunde und Dienstleister.
  
• Transparenz: Durch den ständigen Einblick in das Projekt hat der Kunde jederzeit die Kontrolle über die Kosten.
  

Ein konkretes Beispiel ist der Mobilfunkanbieter congstar   , der sich 2008 gemeinsam mit AOE auf den Weg zur Agilität gemacht hat. congstar hat sich sehr früh dazu entschieden, sein Geschäftsmodell ausschließlich über das Internet abzubilden. Ein Schritt, der sich nicht nur auf die gesamte IT-Infrastruktur auswirkte, sondern auch eine Umstellung des kompletten Unternehmens - inkl. Strukturen und Arbeitsprozesse - nach sich zog.

Parallel wurden gemeinsam mit dem Kunden Strukturen geschaffen, um die Entwicklung des Online-Sales- und Self-Care-Portals auf Basis von agilen Entwicklungsmethoden und Arbeitsprozessen voranzutreiben. Dabei wird congstar von AOE-Scrum-Teams unterstützt. Product Owners und Scrum Masters sind auf Kundenseite in Köln; die AOE-Entwickler arbeiten in Wiesbaden und Frankfurt. Neue Software wird in zweiwöchigen Sprints entwickelt und am Ende des Sprints vom Kunden abgenommen. Während der Sprints erfolgt regelmäßig ein Austausch über den Fortschritt der am Anfang jedes Sprints besprochenen neuen Features.
Im Laufe der Jahre wurde die Online-Lösung gemeinsam ausgebaut und weiterentwickelt, um sie an die sich kontinuierlich veränderten Umstände anzupassen. Von Anfang richtete sich die IT-Architektur nach dem Geschäftsmodell und dem Kundennutzen aus, was essenziell den Erfolg von Congstar verantwortet.

Sie wurde modular aufgebaut, damit Änderungen in der Lösung einfach und ohne in das laufende System eingreifen zu müssen, vorgenommen werden können. Gleichzeitig ist die Lösung skalierbar, damit sie an die jeweils aktuellen Gegebenheiten angepasst werden kann.
Nach und nach sind auf der congstar-Plattform immer mehr Features hinzugekommen (mittlerweile arbeiten mehr als 100 verschiedene IT-Systeme im Hintergrund), um Kunden größtmögliche Flexibilität in der Zusammenstellung ihrer Smartphone-Verträge anbieten zu können.
So ist es beispielsweise bei einem Prepaid-Account möglich, je nach Bedarf den bestehenden Vertrag anzupassen und Minuten, SMS- und Speicheroptionen sowie den Wechsel in das LTE-Netz hinzuzubuchen. Datenvolumen kann zum Beispiel mehrfach pro Monat hinzugebucht und innerhalb verschiedener Zeiträume aufgebraucht werden.

Von der Unternehmensseite betrachtet, ist die Lösung so konfiguriert, dass sich zum Beispiel die Preise oder Angebote, je nach Einsprung-Link, über welchen die User auf die jeweilige Seite gekommen sind, verändern. Das System kann auch auf das individuelle Benutzer-Verhalten optimal zugeschnitten werden.

Agilität ist nicht so schwer

Wenn Unternehmen einige Grundsätze beachten, dann muss die Einführung agiler Arbeitsweisen gar nicht so schwer sein. Den folgenden "Dos and Don'ts" sollte besondere Aufmerksamkeit gewidmet werden:

Do	Don't
Firmenkultur anpassen - Agilität funktioniert nicht mit herkömmlichen, hierarchischen Strukturen	Rigide an traditionellen Mustern, Prozessen und Methodiken festhalten
Eigenverantwortung und Kontrolle an Mitarbeiter abgeben	"Command and Control" beibehalten
Den Kunden noch stärker in den Fokus der Arbeit rücken. Der Kunde ist Teil des Teams: Regelmäßige Kommunikation ist essenziell	Kunde nur als Umsatzquelle betrachten
Allen Beteiligten Vertrauen schenken	Annehmen, dass Management aufgrund seiner Expertise und Erfahrung immer am besten weiß, was zu tun ist
Schwerpunkt auf Kollaboration und Kultivierung legen	Nur auf Kontrolle und Kompetenz setzen und dabei die menschlichen Komponenten außer Acht lassen

Um agil arbeiten zu können, muss ein Unternehmen umdenken. Es reicht nicht aus, lediglich Scrum einzuführen, Agilität als neuen Grundsatz auszurufen und dann zu erwarten, dass sich der Erfolg von selbst einstellen wird.
Bei allen Vorteilen, die agile Arbeitsmethoden bieten, sollten Unternehmen zuerst den Kern, der ihre Einzigartigkeit ausmacht, bei einer Umorganisation berücksichtigen. Hierbei sollten sie die folgende Frage beantworten: "Was ist mein "unfairer" Wettbewerbsvorteil und "der" Nutzen für meine Kunden? Dies definiert: "Woran halte ich fest, welche Aspekte agiler Arbeitsweisen nehme ich mit auf?" Der richtige Mix entscheidet. Letztendlich müssen alle Mitarbeiter hinter Agilität stehen. Wie zuvor erwähnt, gelingt dies am schnellsten, wenn begeisterungsfähige Early Adopters mit ins Boot geholt werden. Bei dem Aufbau neuer Geschäftsmodelle muss der Kunde noch mehr in den Fokus der Bemühungen rücken. Projekterfolg ist nur gemeinsam mit dem Kunden möglich. Im Idealfall ergänzen sich die Unternehmenskulturen von Kunde und Dienstleister - und wachsen mit der Zeit zusammen. In jedem Fall muss der Kunde in einem agilen Umfeld von Anfang an in das Projekt miteingebunden werden. Motto: "Miteinander reden - nicht übereinander".

Steven Bailey ist Chief Strategy Officer beim auf ECommerce-Plattformen und digitale Prozesse spezialisierten Unternehmen AOE    .